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煤炭企業(yè)人力資源管理研究述評
內(nèi)容摘要：鑒于現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步規(guī)范化，煤炭企業(yè)在人力資源管理方面的改革也需要不斷深入。本文從煤炭企業(yè)人力資源管理的發(fā)展總趨勢、薪酬、績效和培訓(xùn)管理等方面對國內(nèi)相關(guān)研究進(jìn)行歸納和梳理，并結(jié)合煤炭企業(yè)的特點，提出了今后研究的方向。 關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 人力資源管理 薪酬 績效 培訓(xùn)學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，人力資源管理可以從質(zhì)和量兩方面來界定。量的方面，強調(diào)人力與物力的最佳匹配；質(zhì)的方面，注重對人的思想、心理、行為的管理。王新玉（2002）從開發(fā)、利用、管理三個角度對人力資源管理進(jìn)行了細(xì)化。開發(fā)方面包括智力開發(fā)、思想文化素質(zhì)和道德素質(zhì)的提高、現(xiàn)有能力的發(fā)揮、潛在能力的挖掘；利用方面涵蓋發(fā)現(xiàn)、鑒別、選拔、分配、合理使用；管理方面分為預(yù)測與規(guī)劃、組織、培訓(xùn)、考核。基于傳統(tǒng)管理模式的影響，煤炭企業(yè)缺乏規(guī)范的人力資源管理。面對日益成熟的市場運行機制，煤炭企業(yè)在解決生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營問題時，不得不重新審視人力資源管理及其相關(guān)問題。
煤炭企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢研究
近十年來的文獻(xiàn)中，關(guān)于煤炭企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢的研究較少。劉士黨（2006）對該問題的分析集中為以下幾點：強調(diào)對崗位的動態(tài)與制度化管理，認(rèn)為可以通過工作再設(shè)計來適應(yīng)勞動力多元化；績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變，崗位人員考核上升到企業(yè)戰(zhàn)略績效管理，主觀模糊性轉(zhuǎn)向客觀精確量化；把薪酬福利視為人力投資而不僅僅是人力成本，以共贏式的薪酬管理代替交易式的工資分配；培訓(xùn)體系擴展為安全培訓(xùn)、管理人員提升培訓(xùn)、員工終身教育培訓(xùn)、團(tuán)隊與創(chuàng)新精神培訓(xùn)；信息化手段的應(yīng)用。姚水洪、楊建林（2005）提出如何整合人力資源、激發(fā)員工為企業(yè)增加附加價值、進(jìn)行有效的組織設(shè)計，以保證人力資源管理的完整與實現(xiàn)；用考評、反饋、發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式取代單一考評。
煤炭企業(yè)一般規(guī)模較大，面對市場變化，“調(diào)頭”遲滯，所以應(yīng)該先把握人力資源管理的發(fā)展趨勢。此外，掌控全局非常重要，因為人力資源管理見效周期長，影響因素多，而發(fā)展趨勢可以作為指向標(biāo)。
戰(zhàn)略性人力資源管理研究
戰(zhàn)略性人力資源管理是把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換為具體的人事工作，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。解東輝（2005）認(rèn)為可以分為戰(zhàn)略層、管理層、操作層幾個方面，其中戰(zhàn)略層包含領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展規(guī)劃、人力資源發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃；管理層制定運營性人力資源規(guī)劃，也就是具體的人力資源活動方案；操作層進(jìn)行監(jiān)督、控制、分析、評價。王志琴等（1999）提出既要做好職前教育、職后教育、繼續(xù)教育，又要分階段、分層次執(zhí)行崗位培訓(xùn)；工資收入與技能、職業(yè)崗位考核、培訓(xùn)分級考核相統(tǒng)一。
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薪酬管理主要包括薪酬水平管理、薪酬體系管理、薪酬結(jié)構(gòu)管理、薪酬支付形式的管理四個方面。對于煤炭企業(yè)來說，薪酬管理的優(yōu)劣意義重大。由于煤炭企業(yè)地理位置和生產(chǎn)及經(jīng)營環(huán)境的特殊性，如何吸引和留住人才就成為首要問題。其次，如何提高人員的效率及發(fā)揮薪酬的激勵作用是企業(yè)花費精力最多的方面。
翟建廷（2004）根據(jù)是否為一線職工與機關(guān)管理人員、經(jīng)營者，是否從事有量可計與無量可計的工作的標(biāo)準(zhǔn)，獲得不同的工資分配。段文義（2007）指出建立以多種價值分配形式、價值分配的標(biāo)準(zhǔn)、職能工資體系、股權(quán)激勵為支撐的價值分配體系。他認(rèn)為，多種價值分配形式有工資、獎金、職稱、機會等；以責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度為價值分配的標(biāo)準(zhǔn)；職能工資體系就是按照管理類、專業(yè)技術(shù)類、操作類、業(yè)務(wù)類，分類管理；股金向中間層傾斜的股權(quán)激勵。對此，多位學(xué)者的觀點基本一致。如張永偉（2007）的看法是向關(guān)鍵技術(shù)崗位、井下職工傾斜的工資分配制度。王懷奇等（2004）同樣也提出工資分配向苦、臟、累、險崗位和高技術(shù)崗位傾斜。
同時，有些學(xué)者針對核心人才、戰(zhàn)略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在專業(yè)技術(shù)人員中實行科研成果利潤比例提成、節(jié)約成本獎勵等措施。程東全（2004）認(rèn)為，對核心人才支付有競爭力的個性化薪酬，對戰(zhàn)略人才執(zhí)行靈活的彈性工作制度和多元化的價值分配形式。張永偉（2007）強調(diào)對具有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員實行項目成果獎、科技創(chuàng)新獎、新增利潤提成、股份期權(quán)等分配辦法。
實踐中，絕大多數(shù)煤炭企業(yè)實行的是基本穩(wěn)定的薪酬體系，普遍以工齡或行政級別決定薪酬，對核心人才尤其缺乏激勵性。而任何企業(yè)的發(fā)展依靠的恰恰是人才，煤炭企業(yè)也不例外，因此如何有效利用薪酬的應(yīng)有功能，就成為煤炭企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨的重要問題。 （二）績效管理
績效管理是企業(yè)通過業(yè)績計劃、業(yè)績考察、業(yè)績評價、業(yè)績反饋、業(yè)績改進(jìn)的一系列過程，對員工的業(yè)績進(jìn)行管理的系統(tǒng)。在煤炭企業(yè)中，建立完整的績效管理體系遠(yuǎn)比簡單的績效考核更重要。
馮乃秋（2002）定義績效考評就是對員工在某一時間段內(nèi)履行職責(zé)、完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量及效率情況進(jìn)行綜合評價。祁中華等（2007）提出一致性、可控性、激勵性的考評制度，并特別指出對結(jié)果與態(tài)度的考評要“粗細(xì)結(jié)合”。如李燕（2004）認(rèn)為要根據(jù)員工的素質(zhì)、智能、工作實績進(jìn)行綜合分析。關(guān)于考核內(nèi)容，許紅軍等（2005）把它分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo)三部分，不同的高層管理人員，其評價指標(biāo)的權(quán)重也是不同的。他主張采用操作崗位考核及管技崗位考核的考核方式。
從文獻(xiàn)及管理實踐來看，煤炭企業(yè)以績效考核代替了績效管理，忽略了考核前后的其他步驟，割裂了績效管理作為一個系統(tǒng)的整體功能。特別是忽視了業(yè)績反饋、業(yè)績改進(jìn)的作用，進(jìn)而影響了績效管理的良性循環(huán)。
（三）培訓(xùn)管理
為了使員工能夠達(dá)到某個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)會有計劃、有組織地對員工進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，以改變員工的工作知識、工作技能、工作態(tài)度、工作方法。煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀是，一方面員工受教育程度普遍較低；另一方面一線生產(chǎn)條件的特殊性使得相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)必不可少。
翟建廷（2004），張俊明（2004）具體談到對高級管理人員進(jìn)行工商管理知識培訓(xùn)；中層和一般管理人員接受本專業(yè)及相關(guān)專業(yè)的知識更新、工作技巧和方法的提高培訓(xùn)；實際操作人員加強職業(yè)道德和勞動技能培訓(xùn)。李燕（2004）有類似的看法，強調(diào)培訓(xùn)分為高級管理人員培訓(xùn)、一般管理人員培訓(xùn)、員工崗位技能培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員創(chuàng)新能力培訓(xùn)。張俊明（2004）從員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次做出了培訓(xùn)需求分析。楊建偉等（2005），汪海英等（2007）就培訓(xùn)的內(nèi)容及形式做出了論述，他們認(rèn)為，在培訓(xùn)內(nèi)容上減少學(xué)歷學(xué)習(xí)，傾向于專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)；在培訓(xùn)形式上，選擇在職培訓(xùn)、進(jìn)修、委托培養(yǎng)等形式。對此，祁中華等（2007），張偉南等（2007）提出了理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、設(shè)立副職、研討會、輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。也有文章提出，既要學(xué)歷教育又要能力培養(yǎng)。顏景桂（2006）針對在崗職工提出以崗位技能和操作手段為重點的技術(shù)性培訓(xùn)；對需晉升的職工進(jìn)行相應(yīng)技術(shù)能力的晉升訓(xùn)練；對一般管理者的崗位技能、相關(guān)專業(yè)知識的培訓(xùn)；對高層管理者的知識面、交往能力、思維能力、宏觀指導(dǎo)能力的培訓(xùn)。
實際上，煤炭企業(yè)多以技術(shù)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等為培訓(xùn)的基本內(nèi)容，缺少長遠(yuǎn)的規(guī)劃，這不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
煤炭企業(yè)人力資源管理研究展望
目前，對于煤炭企業(yè)人力資源管理的研究，宏觀層面上集中表現(xiàn)在煤炭企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢的研究；微觀層面上比較成型的研究是薪酬、績效、培訓(xùn)等幾個方面。
針對煤炭企業(yè)人力資源管理，還可以進(jìn)一步深入研究的內(nèi)容有：培訓(xùn)的流程分析。實際上，煤炭企業(yè)人力資源的管理共性較為明顯，尤其是培訓(xùn)的設(shè)計、需求分析等方法易于復(fù)制，所以相應(yīng)的推廣、借鑒大有前景；員工的職業(yè)生涯管理。要想從根本上解決煤炭企業(yè)人力資源管理中人員的使用、激勵等常見的問題，職業(yè)生涯管理的應(yīng)用可以發(fā)揮重要作用；構(gòu)建符合煤炭企業(yè)特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的直接反映。每個企業(yè)都需要屬于自己的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的整合、導(dǎo)向功能。
參考文獻(xiàn)：
1.王新玉.加強煤炭企業(yè)人力資源管理的幾點建議[J].煤炭企業(yè)管理，2002.6
2.劉士黨.論煤炭企業(yè)人力資源管理與開發(fā)[J].河北煤炭，2006.4
3.姚水洪，楊建林.煤炭企業(yè)人力資源管理及發(fā)展趨勢[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2005.10
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