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我國企業(yè)人力資源管理產生的必然性分析
摘要：改革開放以來，人力資源管理是我國企業(yè)管理研究的重點內容，立足于這一特定的歷史階段，闡述了人力資源管理理論產生的歷史背景。在此基礎上，從國外企業(yè)管理研究的經驗和計劃經濟體制下我國人事管理存在的弊端兩個方面，探討了人力資源管理產生的必然性。關鍵詞：人事管理；人力資源管理；產生
改革開放30年來，中國企業(yè)管理在恢復、整頓中起步，伴隨著企業(yè)改革和重組，企業(yè)競爭的焦點也已集中到人力資源這一核心要素上來。德魯克曾經說過“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理”。這句話闡明了人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性。
在計劃經濟時代和改革開放初期，在傳統(tǒng)管理思想的影響下，企業(yè)無論規(guī)模大小，性質如何，都有一個專門從事人事管理的部門，諸如勞資科、人事科、組干科等，盡管稱謂不一，但究其工作內容都大致相同，即負責接收安排上級分配給企業(yè)的員工以及在此基礎上的任用、培訓、考核和報酬定級、檔案管理等工作，其職能主要是對勞動力進行管理，停留在事物性管理的階段。20世紀90年代以來，隨著我國市場經濟的深入發(fā)展和企業(yè)國際化步伐的加快，以人力資源開發(fā)為重點的人力資源管理引起廣泛重視，人力資源管理部作為一個關乎企業(yè)生存發(fā)展的職能部門在眾多企業(yè)的組織機構中得以設置。那么為什么會產生人力資源管理，人事管理是如何演變到人力資源管理的?要解決此問題，我們必須從兩者的形成背景中加以闡述，從中可以自然而然地得出人力資源管理產生的必然性。
1 人力資源管理產生的理論背景
在改革開放初期，人事管理作為企業(yè)管理的一個組成部分，它側重于雇傭關系的管理者一方，特別是有關招聘、選拔、培訓和報酬、激勵以及與雇主交流等方面。它起源于第一次世界大戰(zhàn)期間科學管理運動與福利工作運動兩大運動的融合。這兩大運動的出現(xiàn)和結合，使得人事部門作為企業(yè)一個單獨的職能部門得以出現(xiàn)，對勞動力的管理便成為企業(yè)經營管理活動的重要一環(huán)�？茖W管理提出的“勞動定額”、“工時定額”以及“計件工資制”等一系列的管理制度與方法奠定了人事管理的基礎。
20世紀二三十年代，作為對科學管理和福利工作運動的缺陷的修正和補充，“人際關系”和“工業(yè)民主”運動的成果豐富和完善了人事管理的內容。人際關系理論強調把員工個人所得與企業(yè)所得連在一起，不僅鼓勵了努力工作，而且強調公正對待和個人進步。工業(yè)民主概念的引入，使得“職工代表制”作為增進工人和雇主雙方利益的途徑。20世紀50年代，在“社會人”理論基礎上，隨著工業(yè)心理學和行為科學的興起。形成了現(xiàn)代管理理論支柱之一的組織行為學。它強調對人的管理不僅要依靠一定的規(guī)章制度和一定的組織形式，而且要保持組織對其成員的吸引力，激勵并保持組織成員的責任感、成就感、事業(yè)心、集體精神和高漲的士氣。行為科學極大地豐富了人事管理的內容，表現(xiàn)為人事管理領域的擴大，它除了對工作人員的選用、遷調、待遇、考核、退休等進行研究之外，還注意對人的動機、行為目的加以研究，以求了解員工的心理，激發(fā)他們的工作意愿，充分發(fā)揮他們的潛能。
20世紀50年代后期，由于科學技術的進步，社會生產條件的發(fā)展以及其他社會性因素的影響，人力資源在生產中的地位發(fā)生了巨大變化，一些西方經濟學家敏銳地捕捉到這種變化，開始對人力資本進行系統(tǒng)地研究；另一方面戰(zhàn)后西方經濟理論的研究領域和研究方法都發(fā)生了重要變化，宏觀經濟學的興起和經濟發(fā)展理論的逐步成熟，使人們對于諸如總投資、總收入、總儲蓄和總消費之類的總量關系的探討日益深入。這種總量分析方法揭示出的一個重要現(xiàn)象是：對于不同國家和地區(qū)來說，相同的實物資本總投入量會帶來差異懸殊的收益增長。對這種差別的進一步研究揭示了其主要原因是人力資源的質量存在的差異。顯然，這些研究過程說明，人力資本理論的產生有其客觀必然性。
人力資本理論的產生使人力資源開發(fā)和管理有了充分的依據。通過不斷地獲取人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作業(yè)績并作相應調整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現(xiàn)�，F(xiàn)代人力資源管理強調通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛力和主動性。依靠對于職工內在因素和外部管理環(huán)境的系統(tǒng)協(xié)調，提高勞動生產率。
2 人力資源管理思想產生的必然性
傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變是社會發(fā)展的必然趨勢，也是管理學史上的跨時代的轉變。人力資源管理是在人事管理的基礎上發(fā)展起來的。是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。從國外企業(yè)管理研究的經驗上來看，造成這種轉變的主要原因有以下幾點：
(1)關于人的哲學的演變。關于人的哲學先后有過4種觀點：經濟人假設認為人的行為受經濟因素制約，其目的在于獲得最大經濟利益；社會人假設則認為人工作的主要動機社會需要；自我實現(xiàn)人假設認為人都有發(fā)揮自我潛能的需要，組織應當把人作為資源，提供富有挑戰(zhàn)性的工作，這樣人就可以自我激勵；復雜人假設更深入地認為人有復雜的動機，不能把所有的人簡單地歸類為某一假設，不同的人以及同一個人在不同的環(huán)境下會有不同的動機需要。由于對人的本質認識的不斷深化，因而引起對人的管理的思想理論不斷演變。
(2)管理理論的演變。以泰勒為代表的科學管理思想，基本以經濟人假設為前提。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設為前提。特別應強調的是，行為科學理論使傳統(tǒng)的人事管理發(fā)生了質的變化，變注重外在要素管理為內在要素管理，變注重外在量的調整為內在要素質的提高。它特別強調人的心理、價值觀、群體文化等。理理論的變化必然引發(fā)實際工作中管理內容的變化。
(3)管理內容的演變。一是由雇傭管理的勞資對立，逐步轉向勞資雙方根本利益漸趨一致。雇傭管理認為人是一種成本消耗，人事管理的主要任務就是控制成本。因而在一系列實際管理措施中人被工具化，勢必出現(xiàn)勞資雙方嚴重對峙。勞資雙方根本利益漸趨一致的觀點則認為，人是一種可以創(chuàng)造比消耗的成本價值大得多的可再生資源，人事管理不僅要控制人工成本，更重要的是要有效地發(fā)揮人的潛能，維持并激勵人的工作動機。二是由勞動力的事務性管理為主，逐步轉向繼續(xù)教育為手段，事務性管理為保障，潛能持續(xù)開發(fā)為目的的過程性資源開發(fā)管理。
(4)人事部門負責人角色的演變。伴隨著對人的管理的一系列演變，人事管理的角色也悄然發(fā)生變化：一是由偏重對員工監(jiān)督、控制和操作性管理，轉向支持、支援、關心、關懷、督導、咨詢、激勵的角色；二是由傳統(tǒng)型單一的資方代表，轉向勞資雙方的溝通橋梁；三是由企業(yè)人工成本的單純控制，轉向為企業(yè)目標實現(xiàn)而進行全方位經營人才的開發(fā)培養(yǎng)。 3 我國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理存在的弊端
在人事管理思想的引導之下，我國大多數(shù)企業(yè)人才觀念淡薄，企業(yè)缺乏有效的人員激勵和約束機制，最終導致企業(yè)人才流失嚴重；員工缺乏工作積極性；出現(xiàn)了人力資源相對過剩與絕對匱乏的矛盾等。具體來看，有以下幾點：
(1)人事管理在員工激勵方面，一是缺乏總體激勵策略和措施，沒有形成系統(tǒng)的激勵機制；二是缺乏激勵手段、方式、力度與激勵對象、擬定目標的一致性，沒有形成科學的激勵機制；三是缺乏合理可行的考核評價方法，沒有形成有效的激勵機制；四是缺乏靈活多樣的激勵方式，沒有形成多元的激勵機制。
(2)人事管理在員工約束方面，一是輕約束，有的甚至無約束；二是約束體系不健全，約束目的不明確；三是重違法違紀責任的追究而輕經營成果責任的追究；四是重事后追究輕過程控制；五是沒有建立經營者信譽制度，經營者沒有生存危機。
(3)人事管理在績效管理方而存在的弊端：
弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是：①缺乏系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離。②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié)。③績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差。④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋。⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業(yè)績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實現(xiàn)共享。
弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核。忽視定性評價指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產生偏差。并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。
弊端之三，強調激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。
弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又用員工知識多少、印象好壞作為評價標準。從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。
因此，不論是在國外企業(yè)管理研究的經驗上來看。還是在我國計劃經濟體制人事管理所導致的弊端上來看，都需要我國企業(yè)必須順應時代發(fā)展的潮流，把人力資源管理作為決定企業(yè)競爭力及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ暮诵囊亍?
總之，從人事管理到人力資源管理是一次革命性的變革，這場變革在我國才剛剛開始。我們不僅需要借鑒和運用已有理論，更需要在管理實踐中不斷探索以形成新的理論和方法，探討適合我國企業(yè)文化背景下的人力資源管理模式。
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