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外包:不可濫用的法寶
豐立公司外包制作部門人事管理以求縮減薪水開支,制作部門總監(jiān)王齊在無任何具體計(jì)劃的條件下,對公司非常重要的、市場上也炙手可熱的28名專業(yè)技術(shù)人員采取了整體外包的方式。結(jié)果是員工領(lǐng)取了豐厚的離職金,絕大多數(shù)員工又被金領(lǐng)公司聘回了豐立公司。由此,王齊的縮減成本、引進(jìn)新鮮血液的計(jì)劃基本落空,豐立公司基本上恢復(fù)了原樣,還支付了不菲的離職金。案例顯示不論是豐立公司,還是王齊個(gè)人都有多方面的失誤。 豐立公司犯了一個(gè)原則性的錯(cuò)誤,將自己的核心部門進(jìn)行外包。無論豐立公司生產(chǎn)何產(chǎn)品,無論其制作部門是從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),該制作部門都可視為其核心部門之一。生產(chǎn)同一產(chǎn)品的很多,不同企業(yè)生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品其功能都一樣,不同的是其外觀造型的設(shè)計(jì),或產(chǎn)品包裝的設(shè)計(jì)上。殊不知,產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)還可申請專利保護(hù)。尤其這次改革涉及的是28名專業(yè)技術(shù)人員,"他們的技能和知識(shí)對于公司運(yùn)作非常重要,市場上也炙手可熱"。企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。豐立公司將28名專業(yè)技術(shù)人員外包無異于將公司的靈魂交給了別人,公司將失去生命力。 從案例中可看出,王齊外包的出發(fā)點(diǎn)是好的,主要就是為了能節(jié)約成本。但是,通過外包他真的做到了這一點(diǎn)嗎?事實(shí)上并沒有,他不僅支付了高額的離職金,金領(lǐng)還重新把大多數(shù)人聘回了豐立公司。那么,王齊的失誤還有哪些呢?具體說來,主要有:首先是缺乏戰(zhàn)略性的思維。他在毫無行動(dòng)框架和計(jì)劃的情況下,貿(mào)然進(jìn)行外包,對外包的利弊沒有進(jìn)行透徹的。其次是對哪些業(yè)務(wù)可以外包,哪些不可以外包,沒有具體了解清楚。最后,就是沒有對外包的整個(gè)過程和的態(tài)勢進(jìn)行有效的反饋、控制。 如果豐立公司確實(shí)要對制作部人事進(jìn)行改革,必須從內(nèi)部著手。可取的辦法很多,比如,引進(jìn)競爭機(jī)制、嚴(yán)格考核措施、建立激勵(lì)機(jī)制等。如果豐立公司制作部門確實(shí)超編,比如說,只需要15個(gè)專業(yè)技術(shù)人員足矣,公司可進(jìn)行定編上崗,只給該部門15個(gè)上崗編,從原來的28名專業(yè)技術(shù)人員中考核挑選出15名優(yōu)秀人員,剩下的13名暫作下崗處理,只領(lǐng)基本工資;竟べY不宜太高,應(yīng)該實(shí)行低工資高獎(jiǎng)金制度。同時(shí)實(shí)行末位淘汰制并不斷引進(jìn)新的人才,每年對在崗人員進(jìn)行考核,不稱職者則下。這樣,在崗人員有壓力,下崗人員有機(jī)會(huì),員工的積極性提高,公司必定走上良性循環(huán)。外包適用于非核心業(yè)務(wù) 再來看看到底什么業(yè)務(wù)適合進(jìn)行外包。外包是現(xiàn)在企業(yè)管理發(fā)展的方向,也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程改造的重要之一。美國著名的管者德魯克曾預(yù)言:"在十年至十五年之內(nèi),任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。" 但是外包法寶不可濫用,公司的核心部門萬萬不可外包。外包只適用于非核心部門。,上海市的高校均已將龐大的后勤部門外包給上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司統(tǒng)一管理,這樣做獲得了雙贏:一方面,各高校甩掉了龐大的后勤隊(duì)伍的管理包袱,以便集中精力抓教學(xué)與科研;另一方面,上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司獲得了規(guī)模經(jīng)營效益。此外,目前國際上流行著OEM做法,許多跨國公司將核心技術(shù)保留在母公司,而將簡單的加工部分外包到目標(biāo)市場所在國家的一些工廠。沒有一所高校會(huì)將教學(xué)工作或教師隊(duì)伍外包出去,也不會(huì)有任何一家跨國公司會(huì)將其核心技術(shù)部門外包給第三方。人力資源管理方面,若能合理地進(jìn)行外包,確能給公司帶來好的效益:外包不僅能降低成本、還能引進(jìn)新鮮血液,使人員進(jìn)行合理的分配,每個(gè)崗位都能選到最合適的員工等等。人力資源管理包括:人員的聘用、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、公司構(gòu)架及崗位設(shè)置,從這五大塊來看,其中許多業(yè)務(wù)都可以外包,如:招聘等事務(wù)性工作可以外包(如豐立公司與金領(lǐng)公司在招聘上的合作),在一定程度上可減輕人力資源部門的運(yùn)作費(fèi)用,而且可以保證在短時(shí)間內(nèi),以更廣的渠道找到合適的人才;培訓(xùn)也可以外包,這樣可以減少公司的培訓(xùn)方面的管理,還能保證培訓(xùn)的質(zhì)量等。這里所舉的都是非核心業(yè)務(wù),因此它們是可以進(jìn)行外包的。 但是如上述,涉及核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能外包,如薪酬管理、核心技術(shù)部門等。專業(yè)技術(shù)人員是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表,也是公司競爭力的源泉。在核心競爭力的培育與過程中,要對人、物等要素進(jìn)行整合,缺乏人這一要素,特別是關(guān)鍵性的技術(shù)人才是無法想象的,一旦把他們外包出去,不僅使公司失去競爭力,而且技術(shù)機(jī)密也容易泄露出去。 人力資源管理中,對適合外包的業(yè)務(wù),為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果,至少必須處理好以下四個(gè):計(jì)劃的完善性及可行性。如在本案例中,對王齊來說,首先要明確目標(biāo),制定完善的外包計(jì)劃,并對計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性。 執(zhí)行力。每一項(xiàng)變革都需要有公司執(zhí)行層的全力支持,但這種推動(dòng)力不是簡單的召開動(dòng)員大會(huì)和對外包結(jié)果進(jìn)行評價(jià),而是需要執(zhí)行層的具體參與。所以通過溝通形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。 溝通。豐立公司外包意味著公司內(nèi)部會(huì)發(fā)生重大的變革和各種利益的再分配,所以最重要的是與員工進(jìn)行合理的溝通,取得他們的信任,將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面,以解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。 信任。這種信任不僅是豐立公司與金領(lǐng)公司應(yīng)建立的相互信賴關(guān)系,而且包括豐立公司內(nèi)部的信賴關(guān)系。讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到外包不僅是為公司利益著想,而且也是為員工的利益考慮的,讓員工意識(shí)到實(shí)行外包是一種真正多贏的、有效的方式。 就象其他業(yè)務(wù)一樣,人力資源管理部分外包的趨勢亦愈演愈烈。作為企業(yè),首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。 總之,外包的目的是為了取得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。
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