戰(zhàn)略成本管理研究

【摘 要】 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和競爭全球化的今天，企業(yè)需要戰(zhàn)略成本管理來保證擁有并繼續(xù)保持市場競爭優(yōu)勢。本文在界定戰(zhàn)略成本管理概念的基礎(chǔ)上，試圖構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理的一般框架：價值鏈分析、生命周期成本管理、戰(zhàn)略成本定位分析、成本動因分析和供應(yīng)鏈成本管理�；�于這五個內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)將獲得并保持行業(yè)領(lǐng)袖的地位。
　　【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理； 生命周期成本管理； 戰(zhàn)略成本定位分析； 成本動因分析； 供應(yīng)鏈成本管理
　　
　　在經(jīng)濟全球化和電子商務(wù)沖擊下的微利時代，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)成本管理的弊端使其無法承載企業(yè)競爭的需要。在這種情況下，企業(yè)要擁有并繼續(xù)保持市場競爭優(yōu)勢，應(yīng)該從更深、更廣的角度去思考成本管理的含義，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。戰(zhàn)略成本管理最初由英國學(xué)者于20世紀(jì)80年代提出，美國學(xué)者邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書中對戰(zhàn)略成本進行了詳細闡述和探討。
　　戰(zhàn)略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為決策者進行戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)的管理活動。戰(zhàn)略成本管理解決的問題是如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇以及“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。戰(zhàn)略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業(yè)將正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時間按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和合適的狀態(tài)與包裝，以正確的價格送到正確的地點的成本管理。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是消除企業(yè)不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發(fā)生的費用。戰(zhàn)略成本管理一般包括價值鏈分析、生命周期成本管理、戰(zhàn)略成本定位分析、成本動因分析和供應(yīng)鏈成本管理等五個方面的內(nèi)容。
　　
　　一、價值鏈分析
　　
　　“價值鏈分析法”是由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析是指企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈的分析，尋找并消除企業(yè)內(nèi)部、外部和行業(yè)中不增值的作業(yè)或活動，提升增值作業(yè)的活動。
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)內(nèi)部價值鏈分析
　　企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析將著眼點放在企業(yè)內(nèi)部，即從購入原料、加工產(chǎn)品到銷售商品的過程。在這個過程中，企業(yè)的每一個作業(yè)或活動都應(yīng)該是為顧客創(chuàng)造價值的“基本單元”。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析能夠發(fā)現(xiàn)其價值鏈中不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的“無附加價值”活動，并從以下幾個方面進行改進：1.簡化高成本價值活動的經(jīng)營和運作；2.通過改造價值鏈以消除某些產(chǎn)生成本但增加顧客價值的活動；3.簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更加具有經(jīng)濟性；4.對高成本活動進行更新布置，將其安排在行動的展開成本更加低的地理區(qū)域；5.投資于可以長期有助于成本節(jié)約的技術(shù)改善因素，如自動化、機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等方面；6.看某些活動是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動的開展由合同商來完成比自己完成是否更便宜；7.再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動的效率或者改善企業(yè)對價值活動的管理；8.圍繞棘手的成本因素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資等。
　�。ǘ�）供應(yīng)商價值鏈分析
　　從創(chuàng)造顧客價值的角度出發(fā)，企業(yè)對供應(yīng)商價值鏈進行分析的主要目的在于同供應(yīng)商建立基于競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢地位的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求成本持續(xù)降低的機會。在供應(yīng)商價值鏈分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)評估供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的合理性并采取戰(zhàn)略改進行動：1.幫助供應(yīng)商進行價值鏈的再造，以節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而降低本企業(yè)的采購成本；2.同供應(yīng)商進行談判，通過采購價格的下調(diào)，降低采購成本；3.采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈的合理對接；4.考慮更換供應(yīng)商，以尋求最低的采購成本；5.通過價值鏈體系的后向整合，對供應(yīng)商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
　�。ㄈ�）購買商價值鏈分析
　　企業(yè)對購買商價值鏈分析的目的在于同購買商建立基于形成穩(wěn)定銷售渠道的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，拓展企業(yè)產(chǎn)品的市場份額，增強產(chǎn)品的市場競爭力。在購買商價值鏈分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)為了提升企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間聯(lián)系的合理性，可采取的戰(zhàn)略改進行動有：1.幫助購買商改善價值鏈，以節(jié)約其運營成本，從而降低最終消費者的購買成本；2.從維護產(chǎn)品最終消費者的利益立場出發(fā)，調(diào)整購買商的盈利水平；3.采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成購買商價值鏈與企業(yè)價值鏈的合理對接；4.考慮更換購買商，以尋求最低的分銷成本；5.通過價值鏈體系的前向整合，對購買商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢（Thompson Strickland 1998）。
　　（四）競爭對手的價值鏈分析
　　企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，這樣可以開展成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)，以消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心是比較企業(yè)價值鏈中的基本價值活動的優(yōu)劣程度——如何培訓(xùn)員工、如何采購原材料、如何安排生產(chǎn)流程、如何構(gòu)建企業(yè)的營銷渠道以及如何提升品牌、質(zhì)量如何控制等等。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：了解競爭對手的成本構(gòu)成等情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學(xué)性，開展成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)，采取消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動。
　�。ㄎ澹┬袠I(yè)價值鏈分析
　　行業(yè)價值鏈分析就是將某一經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或兼并等形式，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在行業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)基于行業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率來建立競爭優(yōu)勢：1.企業(yè)在不斷優(yōu)化內(nèi)部價值鏈的基礎(chǔ)上獲得專業(yè)化優(yōu)勢和核心競爭力，企業(yè)通過基于專業(yè)優(yōu)勢的行業(yè)聯(lián)盟提升自己的獲利能力；2.企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟等戰(zhàn)略手段深化與行業(yè)價值鏈上下企業(yè)的關(guān)系，進而增加自身產(chǎn)品或服務(wù)的獲利性和競爭位勢；3.企業(yè)注意強化行業(yè)價值鏈中的瓶頸環(huán)節(jié)，通過強勢的高效率企業(yè)對低效企業(yè)兼并、建立戰(zhàn)略合作伙伴或行業(yè)價值鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對行業(yè)價值鏈的系統(tǒng)整合等方法，提升整個行業(yè)價值鏈的運作效能；4.企業(yè)必須識別、發(fā)現(xiàn)和控制行業(yè)鏈的核心價值環(huán)節(jié)——高利潤區(qū)，將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，成為行業(yè)價值鏈的主導(dǎo)，獲得其他環(huán)節(jié)的利潤或價值的轉(zhuǎn)移；5.作為行業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)先企業(yè)，密切關(guān)注所在行業(yè)價值鏈的發(fā)展和演進，引領(lǐng)整個行業(yè)去應(yīng)對其他相關(guān)行業(yè)的競爭沖擊，以保持整個行業(yè)的競爭優(yōu)勢，謀求行業(yè)價值鏈的利益最大化。
　　
　　二、生命周期成本管理
　　
　　早在20世紀(jì)60年代初期，美國國防部就開始進行關(guān)于產(chǎn)品生命周期成本計算的研究并嘗試其實施方法，力求設(shè)計和開發(fā)出“全生命周期成本”條件下總成本最低的產(chǎn)品�！叭�生命周期成本”包括由生產(chǎn)者負擔(dān)的成本和消費者承擔(dān)的產(chǎn)品使用成本、廢棄處置成本等。
　�。ㄒ唬┥�產(chǎn)者成本管理
　　生產(chǎn)者成本管理是指成本管理者站在生產(chǎn)者的角度統(tǒng)觀包括生產(chǎn)者成本與消費者成本的生命周期全過程的成本，以期加以先導(dǎo)的前饋控制，特別是對設(shè)計后階段的制造成本和用戶使用成本的控制（余緒纓，2005）。美國的“成本設(shè)計”活動與日本的“成本企畫”模式均是生產(chǎn)者成本管理的表現(xiàn)形式。美國的“成本設(shè)計”活動是對開發(fā)、設(shè)計階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段發(fā)生的成本設(shè)定目標(biāo)值進行先期控制，或者說是在限定的成本條件下進行設(shè)計，在軍用產(chǎn)品的圖紙上注入成本思考以解決國防經(jīng)費的不足問題。成本企畫是由豐田、日產(chǎn)等汽車公司在實踐中摸索出的更系統(tǒng)、更具成效的成本企畫模式，即將成本管理的視野全面轉(zhuǎn)換到了產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段，針對目標(biāo)成本將價值工程分析方法與成本估算方法結(jié)合為一體運用，以達成先導(dǎo)式更具實效的成本管理方法。 （二）消費者成本管理
　　在以買方市場為主的條件下，包括產(chǎn)品的使用成本（如汽車的耗油量和電器的耗電量）、維護保養(yǎng)成本（由產(chǎn)品的故障率和維修的難易度等決定）、廢棄處置成本（由產(chǎn)品的體積、作物理或化學(xué)分解的難易度等決定）等內(nèi)容的消費者成本的高低已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。消費者成本管理的內(nèi)容有：1.應(yīng)該向產(chǎn)品的策劃、開發(fā)設(shè)計人員宣傳強調(diào)產(chǎn)品對消費者成本的影響問題，特別是待開發(fā)產(chǎn)品影響的程度及問題的關(guān)鍵所在；2.針對高消費者成本的產(chǎn)品和產(chǎn)品生產(chǎn)過程，必須以長期觀和戰(zhàn)略觀為基礎(chǔ)來考慮生產(chǎn)計劃改進的可能甚至于停止生產(chǎn)的必要，并促請最高管理部門快速采取對策；3.對于企業(yè)為解決高消費者成本問題而采取對策后取得的成本效應(yīng)加以評價，評價應(yīng)注重數(shù)據(jù)資料的可比性。
　�。ㄈ�）全生命周期成本管理
　　一般來講，生產(chǎn)者成本投入總額隨著產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的提高而提高，消費者成本（使用保養(yǎng)費和處置成本）隨著產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的提高而降低，兩種成本合計的最小值為全生命周期成本總額的最低點，即為生命周期成本優(yōu)化點——產(chǎn)品可靠性（耐用程度）的經(jīng)濟最優(yōu)點。
　　
　　三、戰(zhàn)略成本定位分析
　　
　　在戰(zhàn)略成本管理中，戰(zhàn)略成本定位分析就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，根據(jù)本企業(yè)的目標(biāo)或愿景確定的使本企業(yè)的資源與市場深度結(jié)合所應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)目標(biāo)或愿景相適應(yīng)的決定企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制的成本管理戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定位的過程在很大程度上就是企業(yè)結(jié)合自身的情況進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的過程。
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)總體戰(zhàn)略
　　企業(yè)根據(jù)其所處的競爭環(huán)境確定的總體戰(zhàn)略一般有三種：1.發(fā)展型戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強調(diào)的是如何利用外部環(huán)境中的機會，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內(nèi)部的資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略主要包括：企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略，以及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略等四種。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略強調(diào)的是投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競爭地位。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要包括無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略兩種。3.緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化都對企業(yè)十分不利時，企業(yè)只有采取撤退措施，以便轉(zhuǎn)移陣地或積蓄力量，準(zhǔn)備東山再起的戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略主要包括調(diào)整緊縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)讓歸并戰(zhàn)略及清理戰(zhàn)略三種。企業(yè)總體戰(zhàn)略的確立在很大程度上取決于企業(yè)所處生命周期的發(fā)展階段。
　�。ǘ�）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略
　　依據(jù)邁克爾·波特的觀點，企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標(biāo)集聚三種基本的競爭戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢地位。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為所在市場的成本最低者，從而通過低成本的競爭手段獲得競爭優(yōu)勢。在不同的情況下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式不同。2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化一般是指企業(yè)通過產(chǎn)品的研究和開發(fā)，制造出其他企業(yè)不能生產(chǎn)出的產(chǎn)品，以滿足顧客需求，從而獲得競爭優(yōu)勢。3.集中化（目標(biāo)集聚）戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是集中有限的資源以更高的效率、更好的效果對某一特定的目標(biāo)顧客群或細分市場展開強有力的攻勢，為特定的目標(biāo)市場提供更優(yōu)的服務(wù)，提高顧客的滿意度、忠誠度和顧客錢包份額，以形成和維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位。
　　（三）企業(yè)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略
　　從價值鏈的角度來看，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略主要有采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)流程戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中，采購戰(zhàn)略所對應(yīng)的成本管理主要強調(diào)供應(yīng)商的最優(yōu)成本；產(chǎn)品流程戰(zhàn)略下的成本管理主要是企業(yè)提高生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)性來減少資源的浪費，從而降低生產(chǎn)成本；銷售戰(zhàn)略的成本管理是以選擇好穩(wěn)定的目標(biāo)顧客和有效的營銷模式來實現(xiàn)低成本運作；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略所對應(yīng)的成本管理方法主要是通過價值工程的成本——價值分析方法來決定產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的可行性；人才開發(fā)戰(zhàn)略的成本管理方法是以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展提高人力資本支持為目的的成本優(yōu)化。
　　
　　四、戰(zhàn)略成本動因分析
　　
　　成本動因是導(dǎo)致成本發(fā)生的因素。目前理論界公認的觀點認為，從戰(zhàn)略的角度講，影響企業(yè)成本態(tài)勢的因素主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和操作性成本動因兩類（余海宗，2004）。
　�。ㄒ唬┙Y(jié)構(gòu)性成本動因分析
　　結(jié)構(gòu)性成本動因是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素。一般形成結(jié)構(gòu)性成本動因的因素主要有規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、廠址和復(fù)雜性等項內(nèi)容。結(jié)構(gòu)性成本動因一般具有以下基本特征：1.結(jié)構(gòu)性成本動因一旦確定常常難以變動，對企業(yè)的影響持久而深遠；2.結(jié)構(gòu)性成本動因常常發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其支出屬于資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本；3.結(jié)構(gòu)性成本動因既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定企業(yè)的凈值態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)，通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析，有助于企業(yè)作出橫向規(guī)模和縱向規(guī)模的戰(zhàn)略決策。
　�。ǘ�）操作性成本動因分析
　　操作性成本動因又稱為執(zhí)行性成本動因，它是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)持續(xù)有關(guān)的動因，即影響企業(yè)成本態(tài)勢并與執(zhí)行作業(yè)持續(xù)有關(guān)的驅(qū)動因素。這類成本與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程密切相連，通常包括員工的參與感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠的布局、產(chǎn)品設(shè)計、關(guān)系等。執(zhí)行性成本動因一般具有以下基本特征：1.執(zhí)行性成本動因是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定之后才成立的成本動因；2.執(zhí)行性成本動因是非量化的成本動因；3.這些成本動因因企業(yè)而異，并無固定的因素；4.執(zhí)行性成本動因的形成和改變需要較長時間。分析執(zhí)行性成本動因則有助于企業(yè)加強內(nèi)部成本管理，可以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　
　　五、供應(yīng)鏈成本管理
　　
　　供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。供應(yīng)鏈管理是一個自20世紀(jì)80年代起開始被廣泛使用的術(shù)語，到20世紀(jì)90年代以后，才越來越受到企業(yè)的重視，《財富》雜志將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略競爭資源。
　　供應(yīng)鏈成本管理是以增強供應(yīng)鏈核心競爭力為目的，運用精益管理會計方法跨組織地分析供應(yīng)鏈所有成本（直接成本、作業(yè)成本和交易成本）以識別供應(yīng)鏈所有參與者（包括企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈中的參與者）在整條供應(yīng)鏈中的成本優(yōu)化活動和交易，具有前瞻式特征的以作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法和生命周期成本法等為主要工具的成本管理活動。供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)容主要包括：
　�。ㄒ唬┕�應(yīng)鏈成本的構(gòu)成
　　供應(yīng)鏈成本按照Seuring（1999）的分類包括三個成本層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本（如圖1）。
　　
　　1.直接成本。直接成本是由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要由原材料和勞動力的價格所決定。2.作業(yè)成本。作業(yè)成本是由那些與產(chǎn)品沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的成本。這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而生。3.交易成本。交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。因此，這些成本源自公司同供應(yīng)鏈上其他公司的相互交流。這三個成本層次為分析和優(yōu)化供應(yīng)鏈成本奠定了基礎(chǔ)，但只有將它們整合進生產(chǎn)——關(guān)系矩陣時才能產(chǎn)生作用。
　�。ǘ�）供應(yīng)鏈成本核算
　　將作為供應(yīng)鏈管理概念的生產(chǎn)——關(guān)系矩陣和供應(yīng)鏈的三個成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應(yīng)鏈成本核算的概念框架（Seuring，S.，1999）。
　1.生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。第一個決策區(qū)域是生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，決定提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的合作伙伴等基本決策。通常在這一決策區(qū)域只會發(fā)生數(shù)量有限的直接成本。
　　2.供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計。不同的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的要求，有些產(chǎn)品和服務(wù)要求相關(guān)公司在設(shè)計階段就進行緊密的合作。初次建立合作關(guān)系時的交易成本將在總成本中占大頭。供應(yīng)商的能力越低，交易成本越高，因為通常需要頻繁地同這類供應(yīng)商簽訂嚴格的合同。然而，供應(yīng)鏈中產(chǎn)品設(shè)計的成本重心是作業(yè)成本，大部分直接成本都已經(jīng)由這些決策決定了。
　　3.產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)的形成。產(chǎn)品和供應(yīng)鏈管理必須相互兼容，必須遵循這些決策所做出的成本要求。信息技術(shù)方面的投資必須能顯著降低公司之間數(shù)據(jù)交換的運作成本，這樣才會影響到交易成本和作業(yè)成本。要設(shè)計出理想的供應(yīng)鏈，就會經(jīng)常在公司內(nèi)部或供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的流程中引起交易成本和作業(yè)成本。
　　4.供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化。供應(yīng)鏈流程優(yōu)化主要強調(diào)成本縮減措施，通常是縮減直接成本和作業(yè)成本。分析供應(yīng)鏈整體的生產(chǎn)流程和庫存點有助于找出供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，從因錯誤地使用某些原材料而導(dǎo)致廢品率較高，到重新設(shè)計生產(chǎn)流程或優(yōu)化公司與供應(yīng)商之間的訂單履行等。如果引入電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或者將決策提前到前一決策區(qū)域，信息交換所引起的直接成本和作業(yè)成本就會顯著降低。

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