行政控制型集團(tuán)公司人力資源管理

　　摘要 因集團(tuán)公司類型的不同，其人力資源管理的具體管理模式會(huì)有較大差異。本文專門探討了行政控制型集團(tuán)公司的人力資源管理，指出行政控制性集團(tuán)公司人力資源管理模式可用"一個(gè)規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出"來(lái)概括，即總部要規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程，履行好服務(wù)和監(jiān)控的職能，并不斷輸出人才、文化和制度。

　　Abstract: Human resource management models are far different from each other due to the different Modles of Group company. This paper emphesis on the human resource management of Administrative-Controlled group company. The author argues that we can generalize its human resources management with "one-standardization, two-functions, three-outputs", which means standardizing the human resource management process; performing the service and supervised functions; and exporting the culture and the institution.

　　行政控制型集團(tuán)公司是指通過(guò)全資投入子公司，或者兼并子公司，取得對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán)，對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等實(shí)施直接行政控制的集團(tuán)公司。一般而言，行政控制型集團(tuán)由二級(jí)公司組成（集團(tuán)總部和下屬公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我國(guó)民營(yíng)企業(yè)（特別是在緊密型運(yùn)轉(zhuǎn)的母子公司中）廣泛采用，實(shí)踐證明也是非常有效率的。

　　集團(tuán)公司管理模式多種多樣，不同管理模式下的人力資源管理差異性也很大。行政控制型集團(tuán)公司的人力資源管理根據(jù)總部與下屬公司之間的集分權(quán)程度，又可分為三種管理模式：集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和適中式管理。

　　在實(shí)踐中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化、管理團(tuán)隊(duì)的成熟等，一般會(huì)經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過(guò)程，很少有嚴(yán)格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管理模式。適中式管理是指集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對(duì)下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動(dòng)性與靈活性。這種人力資源管理模式可以用"一個(gè)規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出"來(lái)概括。一個(gè)規(guī)范是指規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程；兩種職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項(xiàng)輸出是指制度、人才和文化的輸出。

　　科學(xué)規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程

　　科學(xué)規(guī)范的人力資源管理流程為集團(tuán)的擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋�(gè)可復(fù)制的規(guī)范，保證流程從總部到子公司或項(xiàng)目公司的一致性，堵塞管理的人為漏洞，這對(duì)實(shí)施異地?cái)U(kuò)張策略的集團(tuán)公司尤為重要。

　　行政控制型集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集權(quán)程度和戰(zhàn)略規(guī)劃，合理劃分總部與下屬公司人力資源管理權(quán)限，科學(xué)設(shè)計(jì)并嚴(yán)格執(zhí)行包括人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理、人事任免等在內(nèi)的人力資源管理各項(xiàng)流程，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與下屬公司的有效連接和集團(tuán)對(duì)下屬公司有效控制的紐帶和前提。作為科層組織的集團(tuán)公司還需要根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的"二八原則"，即公司中20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值，對(duì)集團(tuán)和子公司的高層管理人員、中層管理人員、核心技術(shù)人員與一般性員工按類別和層次分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理流程，在不同的流程中，集團(tuán)總部和子公司分別承擔(dān)各自的職能。

　　加強(qiáng)對(duì)子公司的服務(wù)和監(jiān)控

　　行政控制型集團(tuán)和下屬子公司（或項(xiàng)目公司）之間的關(guān)系可以比喻成啞鈴，一頭是集團(tuán)總部，一頭是子公司，中間的連接杠桿是服務(wù)和監(jiān)控，一旦杠桿斷了，集團(tuán)對(duì)各子公司也就失控了。對(duì)下屬公司的服務(wù)和監(jiān)控是集團(tuán)人力資源部的核心職能，由于失控造成巨大損失甚至破產(chǎn)，這方面的例子也很多。擁有成熟管理模式和全國(guó)地產(chǎn)業(yè)第一品牌的萬(wàn)科地產(chǎn)，剛進(jìn)入上海經(jīng)營(yíng)不到兩年，總部就對(duì)上海分公司就陷入近乎失控的狀態(tài)，當(dāng)時(shí)上海萬(wàn)科公司基本上到了總部"水潑不進(jìn)"的局面，后來(lái)深圳集團(tuán)本部對(duì)原有團(tuán)隊(duì)采取"一鍋端"的方式，重新派遣新的管理團(tuán)隊(duì)，萬(wàn)科才有了后來(lái)在上海市場(chǎng)的不俗戰(zhàn)績(jī)。