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戰(zhàn)略成本管理目標的定位分析
摘要：戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與企業(yè)成本管理的結(jié)合，旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行成本管理，它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以使企業(yè)能有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。通過對多層次的戰(zhàn)略成本管理目標進行合理定位，使企業(yè)達到成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”�！ ￡P(guān)鍵詞：成本管理；戰(zhàn)略成本管理；目標定位一、戰(zhàn)略成本管理思想的由來
成本管理是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，對其內(nèi)涵不同的學者和研究機構(gòu)有不同的解釋。美國學者查爾斯·T.享格瑞認為，成本管理是“經(jīng)理人員為滿足顧客要求同時又持續(xù)地降低和控制成本的行為”。日本的成本計算準則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實際發(fā)生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關(guān)的資料向經(jīng)營管理者報告，以便采取措施，降低成本。”我國《成本管理大辭典》認為：“成本管理是對企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本有組織、有系統(tǒng)地進行頂測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。”
戰(zhàn)略管理(Strategic management)一詞最初由美國學者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導(dǎo)。
戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰(zhàn)略成本管理的思想，并進行了理論上的探討與研究。他認為，戰(zhàn)略成本管理側(cè)重于本企業(yè)與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場份額、定價、成本、產(chǎn)量等有關(guān)方面的信息，加強成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合具有非常重要的意義。之后，美國學者發(fā)展了這一觀點。1993年，J.K.Shank等結(jié)合波特的戰(zhàn)略理論出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關(guān)注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會計學界兩位著名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰(zhàn)略成本管理曾作如下明確的界定：戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略地位之目的。戰(zhàn)略成本管理通過利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，在不同戰(zhàn)略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)等整個價值鏈中的成本動因進行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。
可見，戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與企業(yè)成本管理的結(jié)合，旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的，戰(zhàn)略成本管理的精髓在于成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)與銷售進行全方位監(jiān)控的過程，它主要從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現(xiàn)以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。
二、傳統(tǒng)成本管理的局限性
隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略管理觀念的出現(xiàn)和滲透，傳統(tǒng)的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現(xiàn)在：(1)傳統(tǒng)成本管理目標短期化。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須增強長遠發(fā)展能力，把重點放在制定與貫徹競爭戰(zhàn)略上。有時先期成本投入的增加可能會增加更多的收入，從而提高企業(yè)的效益。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，片面追求成本節(jié)約，甚至為降低成本而降低成本，這會削弱企業(yè)的長遠發(fā)展能力，損害企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統(tǒng)成本管理對象單一化。傳統(tǒng)成本管理對象往往只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而不注重供應(yīng)與銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和企業(yè)管理過程考慮得也較少，更談不上對企業(yè)外部的價值鏈的關(guān)注。這種單一化的生產(chǎn)過程管理不能適應(yīng)開放和競爭形勢日益激烈的市場環(huán)境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統(tǒng)成本管理動因有形化。在傳統(tǒng)成本管理模式中，材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素。這種觀點過度簡化了成本發(fā)生的原因，無法真正掌握成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業(yè)而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動的真正原因。這是一種形而上學式的成本管理。(4)傳統(tǒng)成本管理戰(zhàn)略孤立化。對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來講，要保持持久的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，甚至還要關(guān)注合作伙伴的成本。而傳統(tǒng)成本管理僅考慮企業(yè)內(nèi)部甚至是內(nèi)部某一環(huán)節(jié)的成本。這是一種只見樹木不見森林式的成本管理。
三、戰(zhàn)略成本管理目標的定位
為了克服傳統(tǒng)成本管理的諸多缺陷，應(yīng)建立一個多層次的戰(zhàn)略成本管理目標。根據(jù)考察的角度和背景不同，對戰(zhàn)略成本管理目標主要從以下幾方面加以定位：
1.降低成本。既要考慮有形成本動因，也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動因；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是指企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、產(chǎn)品工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。例如，在企業(yè)中一般存在著四種創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如通過采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過程、新的產(chǎn)品設(shè)計、新的材料等。為了適應(yīng)瞬息變換的環(huán)境，甚至需要引進新的組織形式，新的組織結(jié)構(gòu)、管理風格和手段、管理模式、經(jīng)營思路、思維方式等多方面的內(nèi)容。為樹立創(chuàng)新目標，戰(zhàn)略制定者一方面必須預(yù)計達到市場目標所需的各項創(chuàng)新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術(shù)進步在企業(yè)的各個領(lǐng)域中引起的現(xiàn)時成本與未來收益作出評價。但在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。
2.增加企業(yè)的利潤。眾所周知，通過降低成本可以增加企業(yè)的利潤。但在某些情況下，通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業(yè)利潤的增長則是戰(zhàn)略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴大市場份額等對成本進行管理，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。
3.取得競爭優(yōu)勢。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向長期利益最大化，并最終確定和保持企業(yè)在市場中的競爭地位。為了企業(yè)的市場競爭地位和長遠發(fā)展，有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業(yè)在提高成本時也應(yīng)權(quán)衡成本提高的風險，將來獲利的概率，環(huán)境變動的影響，等等，即要考慮成本效益問題。另外，企業(yè)所擁有的一切資源要轉(zhuǎn)化為資本，實現(xiàn)資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實現(xiàn)。因而，應(yīng)加大人力資本的投入以使企業(yè)持續(xù)收益率遞增，進而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
4.實現(xiàn)社會目標�，F(xiàn)代企業(yè)越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)注意良好的社會形象，既為自己的產(chǎn)品或服務(wù)爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度，如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動等。這些社會目標主要包括三個方面：一是公共關(guān)系目標。這一目標的著眼點在于企業(yè)形象、企業(yè)文化的建設(shè)和公益事業(yè)，通常以公眾滿意度和社會知名度為目標。二是社會責任目標。它常常是指企業(yè)在處理和解決社會問題時應(yīng)該或可能做什么，如在對待環(huán)境保護、社區(qū)問題、售后服務(wù)時所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。三是政府關(guān)系目標。企業(yè)作為納稅人支持著政府機構(gòu)的運作，同時，政府對企業(yè)的制約和指導(dǎo)作用也是顯而易見的。
以上所述戰(zhàn)略成本管理的各項目標層次是逐級提高的，目標層次越高，所考慮的時間段就越長，所獲收益的風險性越大，高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎(chǔ)。提高成本的利用效益(包括經(jīng)濟效益和社會效益)，使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發(fā)點和歸宿。
參考文獻：
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