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淺談房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理
摘要：我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間較短，房地產(chǎn)企業(yè)的管理目前還比較粗放，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更是如此，所以建立起房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理體系尤為重要。本文對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理的基本內(nèi)容進(jìn)行了剖析，希望對相關(guān)領(lǐng)域的研究起到拋磚引玉的作用。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);目標(biāo)成本;管理
房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)成本預(yù)測與制定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本達(dá)成、目標(biāo)成本核算和目標(biāo)成本分析和考評等5項基本內(nèi)容，它們相互聯(lián)系、緊密相連，形成了完整的目標(biāo)成本管理循環(huán)。
一、目標(biāo)成本預(yù)測與制定
目標(biāo)成本預(yù)測就是根據(jù)競爭性市場價格和目標(biāo)利潤，確定目標(biāo)成本。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)成為市場的主體，其一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為導(dǎo)向，企業(yè)成本管理也不能例外。多數(shù)產(chǎn)品的價格由市場決定，企業(yè)的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益。否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須將成本建立在市場的基礎(chǔ)上，以市場為導(dǎo)向確定成本。因此，企業(yè)應(yīng)該以競爭性的市場價格為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，確定產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)成本，以此對產(chǎn)品成本水平主動提出事先控制要求。如果用公式表示，這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品銷售價格=產(chǎn)品成本 計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)成本=競爭市場價格-目標(biāo)利潤”。所以目標(biāo)成本預(yù)測主要是從銷售和利潤的預(yù)測著手。
1.銷售收入預(yù)測
銷售收入預(yù)測（主要是對具有競爭力的市場價格預(yù)測）這一環(huán)節(jié)是進(jìn)行目標(biāo)成本預(yù)測的著手點，將影響目標(biāo)成本的確定，至關(guān)重要。要盡可能把各種影響因素都考慮進(jìn)去，包括企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素，做到預(yù)測盡可能接近實際。企業(yè)制定銷售預(yù)測應(yīng)考慮的因素主要有：過去和現(xiàn)在的銷售趨勢、企業(yè)內(nèi)部變化、競爭對手的變化、顧客的變化、一般商業(yè)環(huán)境與市場的變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略。預(yù)測過程的起點是假設(shè)未來與過去相似，所以可根據(jù)過去的趨勢推斷下個年度的銷售收入。但未來不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)必須分析公司內(nèi)部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的價格、銷量和收入。
銷售收入是預(yù)測價格和銷量的乘積，如果我們假設(shè)銷量是恒量，那么價格就是主要影響銷售收入的因素。實際上銷量受到土地面積、容積率、城市建筑風(fēng)格等因素的限制，變化不會很大。所以在這里我們分析一下競爭市場上未來的價格。
2.目標(biāo)成本的制定
目標(biāo)成本的制定最常見的是制訂生產(chǎn)目標(biāo)成本，開發(fā)設(shè)計目標(biāo)成本、營銷目標(biāo)成本乃至使用目標(biāo)成本的制定和生產(chǎn)目標(biāo)成本的設(shè)定原則相仿。目標(biāo)成本制定的最大特點是“倒推”，目標(biāo)成本的制定一般有三種典型計算方法——加算法、扣除法和綜合法。
二、目標(biāo)成本分解
目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理模式的中間環(huán)節(jié)，它以確定目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。目標(biāo)成本的分解，是將確定的目標(biāo)成本按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能變化為若干較小的分、子目標(biāo)，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機(jī)的目標(biāo)成本體系。
1.目標(biāo)成本在本體維上的分解
將目標(biāo)成本在本體維上進(jìn)行分解，即按成本實體內(nèi)涵來展開，分解后形成一個用成本費用表示的分、子目標(biāo)體系。其具體分解方法是：按成本費用項目進(jìn)行分解；按經(jīng)營生產(chǎn)費用進(jìn)行分類等。
目標(biāo)成本在本體維上的分解按成本費用分解，又稱為成本費用分解，是和企業(yè)對目標(biāo)成本核算的核算對象和成本分析的對象相對應(yīng)的。費用分解的粗細(xì)程度由項目的復(fù)雜程度決定。不同的房地產(chǎn)開發(fā)項目按成本費用分解的設(shè)置也不盡相同，但差別不大。
2.目標(biāo)成本在主體維上的分解
將目標(biāo)成本在主體維上進(jìn)行分解，即按組織管理系統(tǒng)（如處室、分廠、班組、和個人）或成本責(zé)任系統(tǒng)（即各級各類責(zé)任中心和個人）表示的分、子目標(biāo)成本體系。
房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本在主體維上的分解和房地產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)有著直接的聯(lián)系，一般來說房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本在主體維上的分解是以企業(yè)的管理架構(gòu)為基礎(chǔ)建立的。
目標(biāo)成本在主體維上的分解就是在房地產(chǎn)企業(yè)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本層層分解和展開，直至各個責(zé)任中心，具體到部門，形成部門的責(zé)任目標(biāo)成本；具體到崗位，形成崗位的責(zé)任目標(biāo)成本，作為崗位考核和部門考核的依據(jù)。
3.目標(biāo)成本在時間維上的分解
將目標(biāo)成本在時間維上進(jìn)行分解，分解后形成一個用時間單位或階段表示的分、子目標(biāo)體系，如年度成本目標(biāo)、季度成本目標(biāo)和月度成本目標(biāo)等。三種目標(biāo)成本體系相互依賴、相互交錯、相互滲透，構(gòu)成一個三元立方體式的目標(biāo)成本總體系。
三、目標(biāo)成本達(dá)成
1.目標(biāo)成本達(dá)成的控制模式
根據(jù)目標(biāo)成本的原理，建立一套合適的旨在改進(jìn)傳統(tǒng)的成本控制，實現(xiàn)目標(biāo)成本達(dá)成的控制模型。
在模型中，設(shè)計階段導(dǎo)入價值工程優(yōu)選設(shè)計方案，從而優(yōu)化目標(biāo)成本；施工階段導(dǎo)入價值工程，控制建安施工成本；使用維護(hù)階段導(dǎo)入價值工程，降低使用維護(hù)費用。以目標(biāo)責(zé)任書的方式落實各項目標(biāo)成本指標(biāo)給各個部門，規(guī)劃部門按照目標(biāo)責(zé)任書上規(guī)定的數(shù)額推行限額設(shè)計；經(jīng)營管理部門按照目標(biāo)責(zé)任書上規(guī)定的數(shù)額進(jìn)行招標(biāo)控制；工程管理部門按照目標(biāo)責(zé)任書上規(guī)定的數(shù)額進(jìn)行施工管理和成本控制；物業(yè)部門按照目標(biāo)責(zé)任書上規(guī)定的數(shù)額進(jìn)行招標(biāo)控制。 2.目標(biāo)成本指標(biāo)的落實
目標(biāo)成本指標(biāo)落實，是把分解后的分、子目標(biāo)逐項或逐個、逐級、逐層分配、下達(dá)和落實到各個責(zé)任單位和個人身上，從而形成一個上下左右相互保證的目標(biāo)成本管理責(zé)任體系。
目標(biāo)成本指標(biāo)的落實過程，既是三維目標(biāo)的責(zé)任目標(biāo)成本形成的過程，又是三維目標(biāo)達(dá)到現(xiàn)實統(tǒng)一的過程。責(zé)任目標(biāo)成本的形成在房地產(chǎn)企業(yè)一般以目標(biāo)成本責(zé)任書的形式體現(xiàn)出來，即公司與各個責(zé)任中心簽署目標(biāo)成本責(zé)任書，有時也稱為內(nèi)部合同。根據(jù)開發(fā)項目的特點，不同的責(zé)任中心，責(zé)任書的內(nèi)容有所不同，但無論什么樣內(nèi)容的責(zé)任書上都應(yīng)該明確責(zé)任目標(biāo)的數(shù)額和完成責(zé)任目標(biāo)的獎懲情況。目標(biāo)成本在分解、協(xié)商中的統(tǒng)一，還只是方案的統(tǒng)一，而不是現(xiàn)實的統(tǒng)一。目標(biāo)成本落實中以責(zé)任中心（責(zé)任單位或責(zé)任人）為中心，把三維目標(biāo)有機(jī)地、現(xiàn)實地結(jié)合在一起，把各個分子目標(biāo)與其責(zé)任單位或責(zé)任人直接的、現(xiàn)實的結(jié)合起來，從而使方案中的統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的統(tǒng)一。
四、產(chǎn)品實際成本核算
1.作業(yè)成本法的在產(chǎn)品實際成本核算的具體應(yīng)用
針對成本的計算扭曲，同時考慮作業(yè)成本法對于成本核算方面的優(yōu)異之處，特別是間接費用的準(zhǔn)確分配，可以將作業(yè)成本法引入房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：
�。�1）以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準(zhǔn)劃分各項作業(yè)并建立同質(zhì)工序作業(yè)。
�。�2）針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結(jié)合開發(fā)實際，找出各項成本動因。
�。�3）確定各項成本動因類型；登記錄入各項作業(yè)成本動因的原始憑證名稱及來源，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表。
�。�4）匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產(chǎn)品成本。
2.責(zé)任目標(biāo)成本核算
責(zé)任目標(biāo)成本核算是開發(fā)項目目標(biāo)成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核各責(zé)任中心目標(biāo)成本執(zhí)行情況、評價責(zé)任中心業(yè)績和給各責(zé)任中心進(jìn)行經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)的重要依據(jù)。開發(fā)項目責(zé)任目標(biāo)成本核算與實際成本核算的方法基本相同。唯有責(zé)任目標(biāo)成本核算在劃分責(zé)任目標(biāo)層次和責(zé)任目標(biāo)中心有所差異，責(zé)任目標(biāo)層次和責(zé)任目標(biāo)中心在目標(biāo)成本分解和責(zé)任落實中已經(jīng)詳細(xì)的敘述過。
五、目標(biāo)成本分析與考核
1.目標(biāo)成本分析
目標(biāo)成本分析主要是將實際成本與目標(biāo)成本來比較。這種比較要與目標(biāo)成本的分解與歸口分級管理緊密結(jié)合，分析產(chǎn)品目標(biāo)成本與實際成本的差異，更要找出產(chǎn)品各生產(chǎn)過程，各環(huán)節(jié)上責(zé)任目標(biāo)成本與實際成本的差異及產(chǎn)生這些差異的原因。在此基礎(chǔ)上，提出建議性意見，消滅不利差異，修訂未來的目標(biāo)成本。
2.目標(biāo)成本考核
明確考核目標(biāo)和工作分析是進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定的前提條件，考核標(biāo)準(zhǔn)制定完成之后才能結(jié)合成本考核的需求進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的記錄，成本記錄為成本分析提供了數(shù)據(jù)支持，成本分析又是進(jìn)行成本考核的依據(jù)，成本考核之后必須要對考核進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)成本考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的問題，進(jìn)而為制定新的成本考核標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，同時成本考核之后必須要實行獎優(yōu)罰劣，才能更好的調(diào)動企業(yè)員工參與成本管理的積極性。
參考文獻(xiàn)：
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