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作業(yè)成本管理在企業(yè)預算中的運用
近年來，技術的迅速對傳統(tǒng)成本體系帶來了巨大的沖擊。先進制造生產的高度自動化，顧客需求的小批量多品種化，導致了存貨成本中直接人工成本所占比重日益縮小，制造費用則大幅上升。顯然，傳統(tǒng)成本法根據(jù)單一標準將大額間接費用分配給成本對象的做法，已難以準確反映真實的成本信息，嚴重到企業(yè)預算的可靠性和科學性，降低了企業(yè)的盈利能力。本文在作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算的可能性的基礎上，詳細介紹了具體運用步驟，并結合實例加以說明，試圖將作業(yè)成本管理引入企業(yè)預算，以克服傳統(tǒng)成本體系的不足。一、作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算的現(xiàn)實可能性
作業(yè)成本管理（ＡＢＣＭ）源于作業(yè)成本法（ＡＢＣ），是其進一步延伸。作業(yè)成本法是以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認、計量，歸集作業(yè)成本到產品或顧客上去的間接費用分配。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據(jù)成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現(xiàn)實意義，被認為是成本體系的第三次革命。隨著作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的成功運用，其發(fā)展已偏離了成本的本意，被廣泛于作業(yè)過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業(yè)為基礎的成本管理體系，即作業(yè)成本管理。
國內有一些人存在這樣的看法，認為作業(yè)成本管理主要適用于制造費用比例高的企業(yè)。但是，朱云、陳工孟對作業(yè)成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業(yè)成本管理的公司的顯著特征。對使用作業(yè)成本管理的公司和未使用作業(yè)成本管理的公司的統(tǒng)計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區(qū)別。通過對１２類行業(yè)的調查顯示，房地產（２８．５７％）、公用事業(yè)（４０％）、郵政快遞（１００％）和零售業(yè)（１００％）４類行業(yè)中作業(yè)成本管理的使用率遠高于制造業(yè)（１１．５４％），制造業(yè)作業(yè)成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（１５．５５％）�？梢�，作業(yè)成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。
國內會計信息系統(tǒng)相對落后也是運用作業(yè)成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業(yè)成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)資源計劃（ＥＲＰ）、精益生產（ＬＰ）后才能進行作業(yè)成本管理。我們將作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算，就是要以作業(yè)為對象，在對作業(yè)進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，利用作業(yè)成本法提供的成本信息，提高企業(yè)預算的合理性和可靠性，并與企業(yè)過程管理相結合，更好地發(fā)揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業(yè)管理水平的提高。
二、作業(yè)成本管理的具體運用步驟
作業(yè)成本管理以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)的作業(yè)水平，進行營運整合，并根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：
１．銷售預算是企業(yè)預算的起點。企業(yè)可根據(jù)顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業(yè)成本法核算的產品成本與傳統(tǒng)方法計算的結果不同，可能會對企業(yè)的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。
２．根據(jù)新的企業(yè)觀，企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體。企業(yè)內部，甚至企業(yè)與上游供應商、下游分銷商，不同的作業(yè)環(huán)環(huán)相扣形成作業(yè)鏈。該作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。事實上，并非所有的作業(yè)都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業(yè)成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)、各生產步驟的作業(yè)水平，并分析原有作業(yè)是否必要，能否增加顧客的價值。
３．順序整合優(yōu)化作業(yè)鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業(yè)，在整個企業(yè)范圍內確定作業(yè)鏈。這樣，由于作業(yè)成本管理消除了一切不合理的作業(yè)，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。
４．以現(xiàn)有各部門為范圍，歸并同質作業(yè)。也可以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，考慮其他次要作業(yè)，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業(yè)成本，也反映了部門成本信息。將標準作業(yè)成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。
５．運用作業(yè)成本法收集實際作業(yè)成本數(shù)據(jù)。先將成本歸集到各作業(yè)中心，再根據(jù)耗費作業(yè)量的不同將作業(yè)成本分配給成本計算對象。根據(jù)作業(yè)中心收集并按作業(yè)動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。
６．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業(yè)成本會偏離標準作業(yè)成本。作業(yè)成本管理是一個動態(tài)的管理過程，其關鍵是進行作業(yè)分析和價值分析。然而，企業(yè)的作業(yè)并不是孤立的，也不會是靜止的，企業(yè)作業(yè)的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業(yè)成本管理就是要持續(xù)不斷地消除不必要的、無效的作業(yè)，改進必要的、有效的作業(yè)，并對新作業(yè)鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業(yè)預算稱不上是真正運用了作業(yè)成本管理思想。
三、應用實例及與傳統(tǒng)預算方法的比較
下面以作業(yè)成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業(yè)流程的基礎上確定１３０項作業(yè)，根據(jù)質的相似性將這１３０項作業(yè)進行合并，初步建立２９項作業(yè)，并利用原有資料，運用作業(yè)成本法計算出各產品成本，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法下變壓器９７１１２型號毛利為３６１ ８０５．７１元，作業(yè)成本法計算結果為虧損１１１ ５７１．３４元。若用作業(yè)成本管理編制企業(yè)預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據(jù)市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：９７１２８型１５０ ０００臺，９７１３６型２８０ ０００臺，９７４２３型為２９０ ０００臺。
根據(jù)銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的２９項作業(yè)分別應達到何種水平。如要實現(xiàn)上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到４３０次，其中９７１２８型２４０次，９７１３６型１３０次，９７４２３型６０次。在此基礎上進一步分析各項作業(yè)是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業(yè)包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業(yè)。
分別確定各項作業(yè)水平后，還應作業(yè)之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業(yè)是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺，故可以減少新產品的沖孔作業(yè)。
將同質作業(yè)歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協(xié)調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協(xié)調（線圈）并入線圈車間等。上述２９項作業(yè)可合并到７個部門，以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。
由于多種原因，標準作業(yè)成本不同于實際成本。運用作業(yè)成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業(yè)管理水平。某產品的標準作業(yè)成本＝∑（某項作業(yè)總預算成本／某項作業(yè)預算成本）×某產品所耗該項作業(yè)水平。
由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業(yè)成本管理與以往的預算存在較大差別：
１．以往的預算編制以成本對業(yè)務量的依存關系劃分成本性態(tài)，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業(yè)成本管理則較多地利用作業(yè)成本法提供的信息，依產品、作業(yè)、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業(yè)成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業(yè)成本。兩者考慮的成本不一樣，編制的預算也就呈現(xiàn)出明顯差別。如在具體的步驟中，９７１１２型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。
２．作業(yè)成本管理思想對責任體系也產生了。作為一種全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業(yè)水平，并進行整合，從企業(yè)的高度消除了無效或不必要的作業(yè)，超越了部門的界限，有效避免了企業(yè)決策的欠優(yōu)化。如剔除了泵漏噴砂作業(yè)和沖孔作業(yè)中不能增加顧客價值的部分。作業(yè)成本管理利用作業(yè)成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。
四、具體運用時需注意的事項
１．劃分成本庫必須考慮成本效益原則。成本庫劃分過細，固然可以提高成本信息的精確性，但工作量大，頭緒復雜，難以實行；劃分過粗，又難以起到作業(yè)管理的作用。
２．作業(yè)成本管理還要求企業(yè)全體員工積極參與。沒有員工的廣泛參與，甚至難以識別和確認各項主要作業(yè)。技術人員是作業(yè)成本管理的主要推動者之一，特別要聽取各級技術人員的意見，改進作業(yè)的可能性和可行性。
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