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論績效反饋面談中的原則與技巧
摘要：在績效考核中，面談是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，應(yīng)該遵循一個(gè)重要的原則，即SMART原則。關(guān)鍵詞：績效反饋；反饋面談；SMART原則；
績效考核作為目標(biāo)管理的一種方式被應(yīng)用在實(shí)際工作中。在績效考核中，面談是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。因此，必須高度重視績效面談工作。只做考評而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因?yàn)橹挥型ㄟ^績效面談，才可能讓被評估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足。同時(shí)亦將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實(shí)性。反饋另一個(gè)很重要的原因是可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個(gè)人好惡來進(jìn)行考核，否則他就將面臨著個(gè)人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
一、績效反饋面談中的信息不對稱
在實(shí)行目標(biāo)管理(MBO)的組織中，無論是績效目標(biāo)的設(shè)立還是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)、組織目標(biāo)在整體上保持一致，通過努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)——確保組織目標(biāo)的達(dá)成。在績效評估流程中，盡管實(shí)行了員工自我評估，但員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責(zé)，個(gè)人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實(shí)際工作績效，績效目標(biāo)的達(dá)成度，績效評價(jià)的結(jié)果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實(shí)行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個(gè)時(shí)點(diǎn)為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進(jìn)行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、程序、氣氛、內(nèi)容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對立、結(jié)局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業(yè)化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。
根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導(dǎo)地位。乍一看，這對于主管加強(qiáng)對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認(rèn)識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達(dá)成的績效契約，妨礙個(gè)人目標(biāo)甚至部門、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。
為了逐步達(dá)成雙方的信息對稱，提高員工績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在績效評估末期進(jìn)行考評溝通或者考評結(jié)果的反饋是必不可少的。
二、績效反饋面談的有效性條件
在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結(jié)果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個(gè)不同的層次。
第一層次是總體任務(wù)過程的層次或稱自我層次。在這個(gè)層次上，員工關(guān)心的問題是：我做的工作怎樣能夠?yàn)榻M織發(fā)展做出貢獻(xiàn)，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動機(jī)層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執(zhí)行的工作任務(wù)本身：這項(xiàng)工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項(xiàng)任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學(xué)習(xí)層次，員工關(guān)注工作執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態(tài)度有待改進(jìn)時(shí)，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個(gè)語氣怎么辦。
基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認(rèn)為，滿足以下五個(gè)基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進(jìn)員工的發(fā)展：
1．員工的行為調(diào)整，取決于對其績效結(jié)果的反饋與期初設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的對比。
2．期初的績效標(biāo)準(zhǔn)是分為不同層次的，各個(gè)員工的實(shí)際績效可以與這些不同層次的績效標(biāo)準(zhǔn)相比較。
3．員工的注意力是有限的，只有反饋結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距才會引起他們的注意并調(diào)整其行為。
4．員工的注意力通常被導(dǎo)向某層級的趨中層次。
5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導(dǎo)員工向較高層次努力，從而影響其行為。
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應(yīng)地他的關(guān)注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設(shè)法提高員工關(guān)注的層次，既是績效反饋面談的一個(gè)重要目標(biāo)，又是績效面談的一個(gè)重要結(jié)果。
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