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試論團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法
摘要：本文全面介紹了開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法。論述了對(duì)話法含義的條件，并與討論法進(jìn)行了比較。簡要介紹了特別會(huì)議制度法、名義群體法、頭腦風(fēng)暴法、換位思考法、電子會(huì)議法和“傳幫帶”法�！ ￡P(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)型組織；組織學(xué)習(xí)；對(duì)話法；討論法在一般的組織中，人們只是執(zhí)行上級(jí)命令，卻幾乎從不“練習(xí)”，尤其是一起練習(xí)如何去學(xué)習(xí)、如何去工作，如何更好地完成上級(jí)任務(wù)，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)就是要解決這種問題。
一、對(duì)話法
對(duì)話法（又譯深度匯談，dialogue）是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的最主要方法。對(duì)話是組織成員基于相互尊重、信任和平等的立場，敞開心扉，講出自己心中的愿望，揭示出心中的假設(shè)，通過交談和傾聽，進(jìn)行心靈溝通的談話方式。
對(duì)話不僅是指組織成員之間的交談，其本質(zhì)上是一個(gè)開放型、互動(dòng)型交流的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程，是一個(gè)人人暢所欲言，充分表達(dá)自己意見、自由交換看法、以多樣化觀點(diǎn)創(chuàng)造性地探討、研究問題的過程，組織成員彼此之間敞開內(nèi)心世界，真誠地傾聽和接納其他成員，在相互接受與傾吐的過程中實(shí)現(xiàn)精神的相遇、相通，從而實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的外化與融合，使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力得以提升。
對(duì)話的目的不是尋求相同見解、贏得對(duì)話，而在于揭示出組織中個(gè)體思維的不一致性，更充分地掌握復(fù)雜的議題，增進(jìn)集體思維的敏感度，使對(duì)話的結(jié)果超過任何個(gè)人的見解，成功的對(duì)話要滿足3個(gè)必要條件。
首先，揭示假設(shè)。假設(shè)是根植于內(nèi)心深處的信念和價(jià)值觀，是個(gè)人或組織所擁有的心智模式。揭示假設(shè)是將自己心中作為思維與判斷基礎(chǔ)的隱含假設(shè)挖掘出來，其目的在于接受所有人（包括提出這個(gè)假設(shè)的人）的詢問、觀察，乃至質(zhì)疑，大家來共同探討、檢驗(yàn)假設(shè)的正確性，并互相了解他人的假設(shè)，通過對(duì)比、反思和探詢發(fā)現(xiàn)跳躍式的思維。
其次，對(duì)話參與者彼此要以工作伙伴相待，其目的在于消除由于地位、身份和階層差距所帶來的障礙，正確對(duì)待不同意見的組織成員，建立良好的人際關(guān)系，創(chuàng)造平等的對(duì)話環(huán)境，以便無拘無束地進(jìn)行思想的互動(dòng)。
第三，制訂規(guī)則與架構(gòu)。對(duì)話是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，必須明確對(duì)話要達(dá)到的目標(biāo)是匯集更多的見解，而不是得到某種結(jié)論，否則對(duì)話就很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橛懻摗?duì)話主持人的身份是過程顧問而不是領(lǐng)導(dǎo)，其作用在于把握對(duì)話的進(jìn)程和方向，避免對(duì)話轉(zhuǎn)向討論；提醒、示范、引導(dǎo)、幫助參與者學(xué)習(xí)對(duì)話，使其了解他們才是過程與結(jié)果的“主人”——要對(duì)對(duì)話的結(jié)果負(fù)成敗責(zé)任。如果主持人表現(xiàn)出偏好，使成員感覺某項(xiàng)話題被刻意禁止，他們便會(huì)抱著保留的態(tài)度，不愿意揭示假設(shè)。主持人也可基于他對(duì)對(duì)話的了解，通過自身的參與來影響對(duì)話的方向，并做出一種示范。
二、討論法
英文中討論（discussion）和碰擊（percussion）及震蕩（concussion）具有相同的詞根，其意象與乒乓球比賽的來回撞擊相似。討論是指討論者提出自己的看法，對(duì)共同感興趣的主題加以分析和解剖，在不同觀點(diǎn)經(jīng)過充分碰撞后，最終形成較為統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)可能是某些人提出的觀點(diǎn)，也可能是在討論中得到的新想法。如果具有成效，討論就能匯集出結(jié)論或行動(dòng)的途徑。
討論與比賽的區(qū)別在于比賽追求一方獲得勝利，而討論并不是以說服他人，最終強(qiáng)化自己的觀點(diǎn)為目標(biāo)，而是以追求事件真相、提高認(rèn)識(shí)水平為最高目標(biāo)，在有效的討論活動(dòng)中，大家都在盡力理解形成人們觀點(diǎn)的影響因素、態(tài)度和反應(yīng)，不對(duì)彼此思想的正確與否做出判斷，而是試著“暫不作假設(shè)”，深入探詢“是什么讓你相信……？”一類的問題，使得人人都可能成為贏家，個(gè)人可以獲得獨(dú)自思考無法達(dá)到的見解，組織學(xué)習(xí)能力開始不斷提高。
討論需注意的問題是：不要希望使自己的看法勝過別人，使之獲得團(tuán)隊(duì)的接受，否則就會(huì)有輸贏之爭，就無法把追求正確的見解視為最優(yōu)先。
對(duì)話與討論兩者均能引導(dǎo)行動(dòng)的方向。對(duì)話的流程鼓勵(lì)人們發(fā)展出探詢的共同意愿。而討論是為了制訂決策，如果對(duì)話導(dǎo)向討論，就會(huì)中斷人們相互間的自由探詢，“決定”的意思是“扼殺其他的選擇”。進(jìn)行對(duì)話的時(shí)候，最好心中不要預(yù)期達(dá)到什么成果，但是無論對(duì)話方向如何，都帶著發(fā)展探詢的意愿。討論的焦點(diǎn)往往是行動(dòng)，而新的行動(dòng)則是對(duì)話所產(chǎn)生的副產(chǎn)品。此外，在具體運(yùn)用中，二者可能是針對(duì)一個(gè)復(fù)雜的問題，也可能是分步驟地解決一系列問題從而解決總體問題。其目的在于集中大家有益的想法與看法，從中找出更為合理的方案。
對(duì)話與討論都需要民主、平等、自由、寬松、和諧的氛圍與環(huán)境，但它們的規(guī)則不同，目標(biāo)不同，必須加以區(qū)別，否則團(tuán)隊(duì)通常既不能展開對(duì)話，也無法有效地進(jìn)行討論。二者應(yīng)交互配合使用，以產(chǎn)生綜合效果，才更具有效力。
三、特別會(huì)議制度法
特別會(huì)議制度是管理學(xué)家查爾斯·薩維奇設(shè)計(jì)的一種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。這一方式被稱為產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)對(duì)話”的好辦法。其具體做法是：假設(shè)一個(gè)有20人參加的會(huì)議。先把20人分成5張桌子，每張桌子4人。議題研討就在坐在每張桌子旁的人中間展開，即以4人團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行對(duì)話。3刻鐘后，每張桌子中有2人輪換到其他桌子，繼續(xù)開展對(duì)話。特別會(huì)議制度的優(yōu)點(diǎn)是使每一張重新組合的桌子，不但能帶來其他桌子的研討意見，并且能與原來桌子的研討意見綜合在一起，產(chǎn)生更新的意見。這樣在桌與桌之間輪換幾次，最后再進(jìn)行全體人員的全面對(duì)話，以達(dá)成共識(shí)。
四、名義群體法
使用這種方法時(shí)，會(huì)議參加者所形成的名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱之為名義群體法（Nominal Group Technique）。如參加傳統(tǒng)會(huì)議一樣，組織成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。其步驟如下：（1）組織成員集合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員先獨(dú)立地寫下他對(duì)問題的看法；（2）經(jīng)過一段時(shí)間的沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給團(tuán)隊(duì)。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄下來為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論；（3）組織成員開始討論，以便把各種意見想清楚，并做出評(píng)價(jià)；（4）每個(gè)組織成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。
名義群體法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它能使組織成員正式開會(huì)但又不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。
五、頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的群體壓力的一種相對(duì)簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。
在典型的頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，一些人圍桌而坐。群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參加者闡明問題。然后成員在一定的時(shí)間內(nèi)自由地提出盡可能多的方案，不允許任何批評(píng)，并且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。
需要注意的是，頭腦風(fēng)暴法僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過程。
六、換位思考法
換位思考法有兩種方法：一是“兩面旗幟”法；二是“思考帽”法。
“兩面旗幟”法是一些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上使用的方法：每位會(huì)議成員有兩面旗子，比如綠色代表超越任何管理人員責(zé)任要求的真正的組織視角——不論是針對(duì)組織的一個(gè)部門還是針對(duì)組織范圍內(nèi)的一項(xiàng)活動(dòng)，紅色代表某個(gè)管理人員具體責(zé)任的視角。想發(fā)言時(shí)，管理人員用旗子，而不是用手勢示意。但要求他們在發(fā)言前必須考慮：他們是從超越自己負(fù)責(zé)范圍的組織視角講話，還是從自己的責(zé)任視角講話，作為部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他們應(yīng)該代表自己所負(fù)責(zé)的視角，因此如果他們舉紅旗，沒有人會(huì)批評(píng)他們；但從組織整體角度來說，各部門或團(tuán)隊(duì)必須看到許多綠旗的觀點(diǎn)，只有這樣才能理解各個(gè)部分在整體組織中的交互作用。通過使用這個(gè)簡單方法，會(huì)議成員的探討內(nèi)容更加豐富，沖突也顯著減少，因?yàn)樾⌒〉钠熳釉诓粩嗵嵝杨I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以多個(gè)視角考慮問題。
“思考帽”法與“兩面旗幟”方法有異曲同工之處，即通過“提出構(gòu)想、支持構(gòu)想、反對(duì)構(gòu)想、旁觀行動(dòng)”等步驟來思考問題。針對(duì)某一問題或事件，將不同的“帽子”戴在自己的頭上，就等于換了一個(gè)腦子來重新考慮問題，用這種方式得出的結(jié)論是聰明的、全面的，而且還溝通了團(tuán)隊(duì)人員心靈深處的真實(shí)想法，克服了一個(gè)人只用一個(gè)腦子考慮問題的不足。
七、電子會(huì)議法
電子會(huì)議法（Electronic Meeting）是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體決策方法。
一旦具備電子會(huì)議法所需要的信息技術(shù)，就可以召開電子會(huì)議。會(huì)議參加者圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的大屏幕上。
電子會(huì)議法的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名和快速。決策參與者在表達(dá)自己的意見時(shí)不需透露姓名，它使人們可以充分地表達(dá)自己的想法而不必?fù)?dān)心會(huì)受到懲罰，這種方法也消除了閑聊和討論偏題的問題。
八、“傳幫帶”法
“傳幫帶”是一種傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，它依然是傳播技能類隱性知識(shí)的有效方式。新員工通過老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識(shí)和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進(jìn)入角色；成長中的員工通過先進(jìn)員工的傳幫帶可以進(jìn)一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動(dòng)需要經(jīng)�；⒅贫然�。傳幫帶制度應(yīng)該包含對(duì)以下事項(xiàng)的規(guī)定：傳播者與接受者的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、雙方的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)、傳幫帶的內(nèi)容目標(biāo)與周期、效果的檢驗(yàn)與獎(jiǎng)罰等。
參考文獻(xiàn)：
1. Kofman，F(xiàn)．，
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