論人力資源管理角色的轉變

摘要：人力資源管理憑借其管理的企業(yè)最主要的財富——人力資本，為企業(yè)提供適應不斷變化的環(huán)境所需要的能力，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢，達成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。在這過程中人力資源管理必須從傳統(tǒng)行政管理的角色定位轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理。經濟的全球化的發(fā)展使企業(yè)的人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn)，人力資源管理的定位應當轉變成戰(zhàn)略性的人力資源管理，才能體現(xiàn)其真正價值，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。
　　關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理
　　
　　一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系
　　
　　“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結構、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
　　
　　二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理
　　
　　企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃�！盵2]也就是企業(yè)在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日�；顒由�，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為，這種聯(lián)系已經可以算是構成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰(zhàn)略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送�日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發(fā)出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。 　　三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
　　
　　人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程。現(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經認識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業(yè)的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經營，并且知道企業(yè)的財務能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業(yè)的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業(yè)務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)—技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環(huán)過程，因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
　　全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。
　　
　　參考文獻：
　　[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
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　　[4]雷蒙德·A.諾伊.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢[M].劉晰，譯.北京：中國人民大學出版社，2002.

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