我國證券經(jīng)紀人制度實施研究

摘 要 面對我國證券經(jīng)紀人制度實施以來慘敗的現(xiàn)狀，出國內(nèi)證券經(jīng)紀人制度在實際運行中存在的的各種，并提出相應(yīng)的解決策略，以便提高我國券商的市場競爭能力。
　　 關(guān)鍵詞 證券經(jīng)紀人制度 實施策略

　　從2001年開始，我國證券業(yè)大力推行國外流行的證券經(jīng)紀人制度，以試圖改善國內(nèi)市場對客戶服務(wù)的質(zhì)量，但是制度實施以來，各大券商紛紛慘敗， 特別第一個推出此制度的大鵬證券非但沒有提高公司的業(yè)績，反而已經(jīng)破產(chǎn)，這種在國外證券市場非常成熟的一種制度在我國實施起來如何是這樣狀況呢？
1 國內(nèi)和制約證券經(jīng)紀人制度實施的因素
　　從2001年以來，券商在推廣經(jīng)紀人制度上進行了不懈地探索和努力，然而由于長期以來的種種原因，影響和制約“經(jīng)紀人制度”的因素依然有很多。剝開事件的表面，行業(yè)性的經(jīng)紀人營銷模式的失敗必然有著更深層次的原因。
1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃不明確
　　縱觀中國券商的發(fā)展，在經(jīng)紀業(yè)務(wù)方面，多數(shù)是以營業(yè)部為前沿，無論是最初的贈送禮品或是后來的經(jīng)紀人制度均是由營業(yè)部首先發(fā)起，當形成一定規(guī)模后總部相應(yīng)部門方才著手“規(guī)劃”，普遍欠缺系統(tǒng)的策劃。
　　技術(shù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)是證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)多年來的發(fā)展形式，在信息技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間，券商更多的是被技術(shù)牽著鼻子走，戰(zhàn)略規(guī)劃根本無從談起。在技術(shù)和通訊技術(shù)方面，每一次的技術(shù)創(chuàng)新都會首先受到證券業(yè)的關(guān)注，只要在系統(tǒng)擴容和方便交易上有可行性，券商便會不惜代價地應(yīng)用，并且迅速普及。隨著競爭加劇，越來越多的技術(shù)創(chuàng)新帶來的是越來越少的客戶、高昂的運行成本、客戶（特別是核心客戶）流動的加劇，技術(shù)投入的邊際效益每況愈下。券商對技術(shù)盲目依賴的極致是對call-center的熱衷。由于call-center在一定程度上與券商原有的電話委托交易系統(tǒng)具有相通性，迅速得到券商以及技術(shù)供應(yīng)商的認同。從純技術(shù)的角度來看，國內(nèi)的call-center系統(tǒng)與國外并無二至，然而在實際應(yīng)用上卻有著致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客戶提供的專業(yè)化信息咨詢，其背后是一個由投資理財專家組成的研發(fā)團隊，而國內(nèi)券商根本就不具備這一能力，雖然有智能應(yīng)答，也有人工坐席，能提供給客戶的卻不過是粗線條的股評而已，因為政策的原因，即使是提供股評也不能帶有肯定性的字眼。由于服務(wù)的缺乏，國內(nèi)券商的call-center紛紛陷入進退兩難的境地。
　　另外，雖然很多券商將建立市場營銷體系，推廣經(jīng)紀人制度作為自己的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”方案，但是，我們應(yīng)該認識到，這兩者在營銷過程的各個環(huán)節(jié)中，只是銷售渠道的重要組成部分，其本身并不能改變中國券商不具備證券業(yè)專業(yè)技能、無核心產(chǎn)品、無個性化差別服務(wù)的現(xiàn)狀。這樣的狀態(tài)就如同一個電視機生產(chǎn)不能生產(chǎn)電視，既使有完善的銷售渠道、有精彩的電視節(jié)目，那又有什么用呢？
　　在進行營銷轉(zhuǎn)型時，券商投入了大量的人力物力，卻很少有券商真正進行市場定位，因而出現(xiàn)全國券商步調(diào)一致說“轉(zhuǎn)型”的場面。券商的資源是有限的，而客戶的需求則是無止境的，因此進行市場細分，在市場細分的基礎(chǔ)上選定目標市場、發(fā)現(xiàn)市場機會，根據(jù)自身優(yōu)勢有針對性地制定和實施營銷策略是券商有效利用資源發(fā)展核心競爭力的重要途徑。
1.2 組織架構(gòu)上的缺陷
　　券商現(xiàn)有的組織架構(gòu)大多采用事業(yè)部制，以業(yè)務(wù)為單元劃分的事業(yè)部是獨立的利潤中心，由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”保證了經(jīng)營上的公正性，有效地避免了風(fēng)險在不同事業(yè)部之間的擴散，但是這樣一來也造成了券商三個主營業(yè)務(wù)的分離。由于受政策影響，證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、創(chuàng)新范圍小、業(yè)務(wù)形態(tài)固化，完全依靠交易通道的壟斷優(yōu)勢維持經(jīng)營，而承銷業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)的分離，使券商很難形成有核心競爭力的產(chǎn)品。
　　此外，以職能線、產(chǎn)品線為主導(dǎo)，以地區(qū)線為輔助的模式不可避免地產(chǎn)生了產(chǎn)品分割、職能分割、地區(qū)分割的問題。由于各級部門之間利益的相對而言獨立性，而管理者又以利潤來衡量各部門的業(yè)績，極易使各部門產(chǎn)生本位主義，忽視長遠的整體利益，從而影響各項方案的實施。為了協(xié)調(diào)這一矛盾，又不得不多設(shè)置一些諸如管理總部一類的中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了管理成本，也使券商的中間管理層膨脹，損害了組織的運作效率。
　　從券商管理體制角度來看，事業(yè)部之下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制，一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。此外，券商在轉(zhuǎn)型時多生硬地將營業(yè)部的市場營銷體系與運營保障體系分開，使前后臺工作反復(fù)交叉，造成了大量的問題。
1.3 以短期目標為主的考評方式
　　由于經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入是券商的主要收入來源，所以對營業(yè)部的考核多數(shù)是以利潤指標來衡量，對短期利潤的過分強調(diào)使營業(yè)部很難著眼于長遠來談發(fā)展。營銷是一個漫長而堅苦的過程，一個營銷體系的建設(shè)不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在進行經(jīng)紀人營銷模式建設(shè)時顯然缺乏嚴謹?shù)亩ㄎ缓驼撟C，回報的長期性和考核的短期性產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾。
1.4 “經(jīng)紀人制度”缺乏可操作性
　　經(jīng)紀人制度大多是由一批券商的總部各部門人員組成項目小組負責(zé)制度的建立，其最大的弊端在于在設(shè)計階段時容易成為設(shè)計者的項目，沒有考慮到作為最終執(zhí)行者的營業(yè)部的實際情況，使項目脫離實際。而目前，現(xiàn)實就是在營業(yè)部極度缺乏營銷管理人員和管理經(jīng)驗的情況下， 參照國內(nèi)保險經(jīng)紀人制度和國外證券經(jīng)紀人制度建立起來的經(jīng)紀人制度根本就無法執(zhí)行。
2 解決的相應(yīng)策略
2.1 戰(zhàn)略性營銷規(guī)劃
（1）市場調(diào)研。首先，券商必須進行市場調(diào)研，系統(tǒng)地、有目的地收集與其經(jīng)營活動有關(guān)的各類資料，并用的加以，以助于真正地了解市場。，券商最迫切需要進行以下三個方面的市場調(diào)研�？蛻粽{(diào)研：客戶的交易習(xí)慣、服務(wù)需求、狀況、交易動機及其他客戶基礎(chǔ)資料。服務(wù)流程調(diào)研：調(diào)查各業(yè)務(wù)流程中的服務(wù)質(zhì)量，以改進營銷過程中的各種服務(wù)。市場需求調(diào)研：從客戶的角度出發(fā)，了解客戶真正的需求。
（2）進行市場細分，選擇目標市場。事實上，券商一直都在進行自身市場準確定位的努力，希望通過市場和客戶的細分來形成自身的經(jīng)營特色。無論怎么的市場定位，都必須進行市場和客戶的細分，必須明確公司的利潤將從什么樣的客戶身上來以及怎樣來。從國外券商的經(jīng)紀業(yè)務(wù)模式來看，券商根據(jù)利潤來源而進行的市場定位可走如下幾條路：①擴大基礎(chǔ)量。以較低的收費水平賺取利潤，只向客戶提供最基本的服務(wù)。這個基礎(chǔ)量包括客戶量、資金量和交易量；②高度專業(yè)化。選定優(yōu)質(zhì)客戶群體，按照客戶的不同需求提供不同的專業(yè)服務(wù)，收取不同的服務(wù)費用，賺取比較高的利潤。這些需求包括不同層次的專業(yè)咨詢、專業(yè)投資理財顧問等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服務(wù)，以極低的價格吸引眾多中小客戶，賺取超低水平的利潤。網(wǎng)上經(jīng)紀公司即屬于這種類型。
2.2 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
　　券商的組織架構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)包括轉(zhuǎn)變盈利方式、優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)、開拓新的盈利來源、控制成本和提高管理水平等諸手段。在經(jīng)紀人制度建設(shè)方面，設(shè)立獨立于原有營業(yè)部之外的營銷體系是最佳解決方案。
　　全國性的券商應(yīng)考慮按一定的地理位置將國內(nèi)市場劃分為數(shù)個大區(qū)，建立大區(qū)一級的銷售經(jīng)理制度,由大區(qū)經(jīng)理負責(zé)在區(qū)域內(nèi)以每個營業(yè)部配備一個銷售小組為標準，與原營業(yè)部合作，進行產(chǎn)品銷售、創(chuàng)新業(yè)務(wù)推進、區(qū)域性投資銀行和財務(wù)顧問等業(yè)務(wù),以實現(xiàn)營業(yè)部的營銷、服務(wù)和綜合業(yè)務(wù)拓展的兩個平臺功能；建立暢通的研究所、經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部、營業(yè)部、客戶之間的服務(wù)流程,以及多通道的咨詢產(chǎn)品發(fā)送流程。
2.3 平衡計分卡
　　績效評估對于新制度的執(zhí)行有著不可估量的，在券商的轉(zhuǎn)型實踐中，正是由于以短期利潤為考核目標而阻礙了其實施，多數(shù)券商的績效考核還處在“量化考核與目標考核階段”，而平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。
2.4 經(jīng)紀人制度的實施
　　隨著市場的發(fā)展，經(jīng)紀人必將成為券商銷售網(wǎng)絡(luò)中的絕對主角，誰掌握了銷售渠道誰就擁有了未來。無論市場怎樣發(fā)展，客戶始終是券商生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀人才是客戶來源的保證，經(jīng)紀人在券商中的地位必須得到肯定，經(jīng)紀人隊伍的建設(shè)必須成為券商工作中的重點。在經(jīng)紀人制度中，經(jīng)紀人是金字塔的塔基，只有塔基穩(wěn)定了，金字塔才能往上搭建。
　　由營業(yè)部直接經(jīng)營客戶的年代很快就會過去，作為現(xiàn)有利潤中心的證券營業(yè)部，轉(zhuǎn)型是不可避免的，特別是隨著我國證券市場與國際市場的結(jié)軌，制度的創(chuàng)新是必然的，因此，各券商應(yīng)強化“變革”、“危機”意識，形成“客戶導(dǎo)向”、“流程導(dǎo)向”、“團隊合作”，以先進可行的策略完成其制度的創(chuàng)新，提高整個證券業(yè)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的競爭力，這樣才能更好地促進證券市場的發(fā)展。

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2 [美]弗蘭克.J,法博齊. 資本市場[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999
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