- 相關(guān)推薦
人力資源管理中優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)的探索
摘要:薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要工具,本文從對(duì)5個(gè)不同層級(jí)的人員實(shí)行不同的薪酬出發(fā),進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索! £P(guān)鍵詞:薪酬;探索薪酬管理無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng),員工的工作熱情高,企業(yè)凝聚力強(qiáng),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng);反之,則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果,F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來(lái),企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象,從薪酬管理的角度如何解決這一問(wèn)題,真正留住核心員工,鞭策后進(jìn)員工,從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個(gè)方面作一探索。
一、對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行基薪 效益考核;對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)者實(shí)行基薪 期股期權(quán)機(jī)制
對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪 效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用,他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能,其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系,區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。但是由于目前的機(jī)制問(wèn)題,對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制還不合理,因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮,甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,如何激勵(lì)企業(yè)負(fù)責(zé)人,公平地對(duì)待他們,使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同,指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在扭虧的國(guó)有企業(yè),應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo),不能太強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo),也可考慮逐步減虧指標(biāo)。考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過(guò)工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn),就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用。考核指標(biāo)不要太多,過(guò)多的指標(biāo)和沒(méi)有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的?己酥笜(biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià),要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚,特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。
對(duì)獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)者的薪酬,可采用“基薪 期股期權(quán)”這一激勵(lì)機(jī)制。所謂期股期權(quán),就是指經(jīng)營(yíng)者如果在一定時(shí)期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù),例如5年內(nèi),那么就會(huì)得到應(yīng)有的期股期權(quán)激勵(lì),即上市公司給期股,而非上市公司給期權(quán),參與企業(yè)剩余的分配。很簡(jiǎn)單,你一年經(jīng)營(yíng)好了還不行,雖然給的激勵(lì)很高,但是5年都要經(jīng)營(yíng)好才能行權(quán)。例如年終獎(jiǎng)當(dāng)年只能運(yùn)用30%左右,其余留存。為什么?因?yàn)槟憬衲杲?jīng)營(yíng)得好可能是以危及到企業(yè)明年的利益為代價(jià)的,例如今年完成指標(biāo)了,但卻損害了企業(yè)明年的利益。期股期權(quán)這一機(jī)制有很多優(yōu)點(diǎn):它是一種低成本的激勵(lì)機(jī)制;能有效地抑制經(jīng)營(yíng)者的短期行為;賦予經(jīng)營(yíng)者合理的剩余索取權(quán);能夠部分消除小團(tuán)體控制的不利影響;能保證經(jīng)營(yíng)者的穩(wěn)定性;有利于經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是從國(guó)外引入的一種激勵(lì)機(jī)制,它的本土化需要一個(gè)過(guò)程。
二、對(duì)核心技術(shù)人才實(shí)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位或特薪制度
隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快,人才作為資源要素之一,其配置也必須符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律,因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象,薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)性是企業(yè)能否留住人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)(或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè))的信息,并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位細(xì)致地分析、比較,對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)技師,他們的角色別人是很難替代的,可實(shí)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位或特薪制度。
1997年國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部提出建立工資指導(dǎo)線制度以來(lái),經(jīng)過(guò)幾年的試點(diǎn),目前企業(yè)已普遍將工資指導(dǎo)線作為確定年度企業(yè)工資增長(zhǎng)的重要依據(jù),根據(jù)企業(yè)效益情況合理確定工資增長(zhǎng)。據(jù)了解,在2000年35個(gè)大中城市發(fā)布了勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的基礎(chǔ)上,兩年來(lái),發(fā)布面不斷擴(kuò)大,2002年已有100個(gè)地級(jí)以上中心城市建立勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位制度,為企業(yè)調(diào)整各類人員收入關(guān)系提供了參照依據(jù)。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體,企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),最關(guān)鍵的還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要在勞動(dòng)力市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力、吸引力,才能吸納急需的人才,穩(wěn)定已有的人才。目前,在我們企業(yè)中,平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個(gè)問(wèn)題,就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,用市場(chǎng)機(jī)制客觀評(píng)價(jià)企業(yè)不同層級(jí)、不同崗位的職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,通過(guò)市場(chǎng)對(duì)人力資源進(jìn)行配置,得出符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價(jià)位。引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,就有效引入了競(jìng)爭(zhēng),強(qiáng)化了激勵(lì)作用,有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機(jī)制。只有把復(fù)雜勞動(dòng)與簡(jiǎn)單勞動(dòng)、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了,才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。目前,油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,高層管理人員和高級(jí)技術(shù)崗位人員收入則相對(duì)更低。與這種情況相反,簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,有的甚至達(dá)到2倍或更多。對(duì)比的結(jié)果顯而易見(jiàn),正是由于這種收入關(guān)系的反差,使我們的企業(yè)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。同時(shí),與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進(jìn)相反,簡(jiǎn)單和一般勞動(dòng)崗位職工的減員分流卻舉步維艱,想減的人減不掉,想留的人留不住。所以必須改變過(guò)去工資齊步走,你加我也加,人人都得加的傳統(tǒng)思想,建立市場(chǎng)化的薪酬分配體系,使人才的貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào) 。
三、對(duì)管理人員實(shí)行崗位評(píng)價(jià),定員定資
各崗位的相對(duì)價(jià)值如何確定,崗位評(píng)價(jià)是解決這一問(wèn)題的有力工具。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身,而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者,包括上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶以及員工本人等組成360度崗位評(píng)價(jià)薪酬工作委員會(huì),共同來(lái)考核同一崗位,運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)其所有代表性的崗位進(jìn)行評(píng)分。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí),進(jìn)行量化評(píng)估,每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值,這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù),分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大,并將能力的提高作為重要的評(píng)估指標(biāo),賦予更高的評(píng)估權(quán)重,然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔,各檔對(duì)應(yīng)不同的工資水平。在此過(guò)程中,對(duì)企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通,使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可,同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評(píng)價(jià)工作,使大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。
同時(shí),薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段,鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能,以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。
四、對(duì)操作層實(shí)行崗位績(jī)效工資
績(jī)效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要概念,一個(gè)好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)在企業(yè)中能對(duì)員工起到激勵(lì)作用,同時(shí)使員工產(chǎn)生公平感。崗位績(jī)效工資是按照職工所在工作崗位的不同,根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況,通過(guò)績(jī)效考核后支付其勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。其特點(diǎn)是:“一突出”,即突出崗位因素,明確崗位職能和技能要求,實(shí)行以崗定薪、崗變薪變;“二掛鉤”,即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤,與單位效益好壞掛鉤;“三傾斜”,即收入分配向一線崗位傾斜,向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜,向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜,適當(dāng)拉開分配差距,打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績(jī)效決定全部收入的80%左右,收入與表現(xiàn)直接掛鉤,打破傳統(tǒng)工資制度一人一個(gè)工資,變?yōu)橐粛徱粋(gè)工資。建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系,改變以往側(cè)重對(duì)員工的態(tài)度與工作量的評(píng)估,轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系,以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái),從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績(jī)效掛鉤,也更大地激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。
五、對(duì)結(jié)構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線;對(duì)虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法
減員對(duì)員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個(gè)人的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順不一定就好,挫折和打擊能促使自已更好地去把握對(duì)將來(lái)職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難時(shí),如果不是因?yàn)椴脝T而被迫離開,也許根本不會(huì)離開,這就會(huì)喪失找到一個(gè)更具發(fā)展前景的崗位的機(jī)會(huì)。特別對(duì)于有知識(shí)、有專業(yè)技能的人,被裁員對(duì)他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對(duì)于沒(méi)有一技之長(zhǎng)的普通員工來(lái)說(shuō),裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,F(xiàn)在的“當(dāng)頭一棒”是會(huì)讓人不知所措,但風(fēng)雨過(guò)后,重新躋身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中,起點(diǎn)就會(huì)不同了。
自愿離職主要針對(duì)一些二三線富余人員,出臺(tái)一些扶持優(yōu)惠政策,多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法,主要針對(duì)一些獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的虧損單位,全員一起共度難關(guān),由于領(lǐng)導(dǎo)與職工一起減,減薪反而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力,尤其是銷售人員,因?yàn)橐粋(gè)單位的銷售人員達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間,企業(yè)也花費(fèi)了很大的培訓(xùn)成本,如果企業(yè)虧損時(shí)讓員工離開,反而得不償失,將來(lái)效益好起來(lái)的時(shí)候,再去重新招人根本來(lái)不及。所以,公司把不裁員看作是對(duì)人力資源的一種投資,領(lǐng)導(dǎo)率先減薪,表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去的信心,這其實(shí)也是對(duì)員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來(lái)壓縮人員編制,因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),二線人員與一線人員的比例越低越好,而且一旦減下來(lái)以后,最好就能固定下編制,以后也不要再增加編制。
總之,薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要手段,它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源,而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍,充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬,在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可,為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,利用薪酬管理,關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作,規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景,讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和憧憬,與企業(yè)共同發(fā)展,為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
參考文獻(xiàn):
1.胡學(xué)勤,李肖夫著.勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué).中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2001.
2.馮子標(biāo).人力資本運(yùn)營(yíng)論.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2000.
3.蘭邦華.交易性人力資本新探.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2000,(7).
【人力資源管理中優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)的探索】相關(guān)文章:
論國(guó)際工程中的人力資源管理04-13
金融貿(mào)易結(jié)構(gòu)優(yōu)化研討05-30
醫(yī)院人力資源管理淺析05-20
人力資源管理參考文獻(xiàn)04-28
談新型的人力資源管理05-29
人力資源管理論文致謝04-23
論企業(yè)人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新05-28
從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理06-12