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中美企業(yè)成本管理比較對我國的啟示
筆者作為石油化工集團(tuán)公司高級財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)班的一員，于今年四月份對美國財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了為期20天的考察，重點(diǎn)考察了美國Compaq、Exxon－Mobil等大型企業(yè)的成本管理。比較中美企業(yè)的作法，深感我國企業(yè)成本管理存在較大差距，其中美國企業(yè)的許多經(jīng)驗(yàn)都值得我們借鑒。一、中美企業(yè)成本管理的比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細(xì)化到責(zé)任成本，到為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙了企業(yè)。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（一）技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動(dòng)力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。20世紀(jì)，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一個(gè)多世紀(jì)以來，美國涌現(xiàn)出一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并為美國增長作出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備和技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后。我國國有企業(yè)普遍比較重視5！進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
（二）美國企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈，中國企業(yè)偏向單一成本控制。在市場上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)到整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化。它把產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目科研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓⻊?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實(shí)際操作中，大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目科研、工藝設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品成本的影響，而實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
（三）美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機(jī)構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個(gè)責(zé)任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個(gè)層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn)，上不攬權(quán)，下不越權(quán)。各個(gè)平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn)，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性。美國企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格（或稱轉(zhuǎn)移價(jià)格）較少有上級干預(yù)的成分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價(jià)格的37％采用市場價(jià)，46％采用成本價(jià)，另有13％采用成本加成價(jià)。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價(jià)格有利于真實(shí)反映各責(zé)任中心經(jīng)營成果，激勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心的土氣。
目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運(yùn)作方法值得我們借鑒。只有建立起清晰明確的責(zé)任中心，才能形成成本控制的內(nèi)在動(dòng)力。
（四）美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國企業(yè)比較偏重財(cái)務(wù)成果的事后審計(jì)。我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財(cái)務(wù)審計(jì)揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計(jì)使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)屢禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是由專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)向與外部審計(jì)合作，走共同審計(jì)的路子；三是由單純的查錯(cuò)防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)和有組織地評估公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標(biāo)包括五個(gè)方面：第一，信息的可靠性和正確性；第二，作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效利用；第五，公司經(jīng)營目標(biāo)的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系，較好地筑起了防止各個(gè)環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障，從而有效地控制了成本上升。
二、美國企業(yè)成本管理對我國的啟示
通過比較可以看出，我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距，今后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機(jī)制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。
（－）努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率。過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵(lì)創(chuàng)新的政策如合理化建議獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，但這些政策各個(gè)企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不，有的甚至流于形式，成為變相發(fā)獎(jiǎng)的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機(jī)構(gòu)與企業(yè)、高等院校的聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費(fèi)的良性補(bǔ)償和投入機(jī)制，加大對科研人員和科研成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，這是科研成果轉(zhuǎn)換的動(dòng)因。二要圍繞市場轉(zhuǎn)變觀念，縮短成果與市場的距離，這是科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。這就要求在觀念上實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是由以前的注重高投入轉(zhuǎn)向注重科技投入產(chǎn)出比，增強(qiáng)成本和效益觀念，面向市場需要選課題，多出成果廠是重視成果轉(zhuǎn)化的推廣延伸，把成果轉(zhuǎn)化作為科研工作的重要部分；三要注意形成優(yōu)勢領(lǐng)域和擁有拳頭技術(shù)，這是提高成果競爭力的重要因素。四要實(shí)行科工貿(mào)一體化、產(chǎn)學(xué)研設(shè)計(jì)共同合作，這是加快科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的必然選擇。
（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模木經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高。這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工廠建設(shè)過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的，它們對成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變。解決這個(gè)，首先是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對確實(shí)沒有效益的應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視戰(zhàn)略成本管理，把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項(xiàng)。
（三）加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價(jià)值鏈的管理。我們在成本管理時(shí)比較重視對成本費(fèi)用發(fā)生的控制，而忽視價(jià)值鏈的管理，主要原因是成本費(fèi)用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價(jià)值變化只有通過、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上，成本費(fèi)用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，應(yīng)對其制造程序附加值大小進(jìn)行計(jì)算，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應(yīng)通過價(jià)值鏈分析優(yōu)化資源配置。
（四）加強(qiáng)信息化管理，提高信息反饋能力。信息技術(shù)是對世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這已是不爭的事實(shí)。
美國的大型集團(tuán)化企業(yè)提出了自動(dòng)化鏈（Automation Chain）和供應(yīng)鏈（ Supply Chain）的概念，把企業(yè)從底層到頂層，從內(nèi)部到外部集成起來。集團(tuán)化大型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，表現(xiàn)出在物流、資金流和信息流或者說供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈和知識鏈比其他企業(yè)關(guān)聯(lián)得更緊密。因此，逐步形成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務(wù)，從生產(chǎn)裝置設(shè)備層、控制層、操作監(jiān)督局、調(diào)度層到排產(chǎn)計(jì)劃、經(jīng)營決策層，構(gòu)成了“T”形或矩陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計(jì)劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于信息技術(shù)的普遍，信息越來越集中，實(shí)現(xiàn)了整體集成，部分生產(chǎn)經(jīng)營決策的中間過程可以取消，保留的只是原始信息源和最高決策者結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)了信息變?yōu)樾�、效率變�(yōu)樾б娴淖顑?yōu)之路。
隨著市場的全球化，企業(yè)間的競爭日趨國際化，著眼于企業(yè)內(nèi)部的ERP（ EnterPrise Resource Planning） 思想和技術(shù)，已經(jīng)暴露出明顯的欠缺。因此我國大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著眼于將ERP變?yōu)槠髽I(yè)商務(wù)管理（EC或EB）的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)商務(wù)管理的方向?qū)⒁愿纳乒⿷?yīng)鏈管理為主和培育跨國企業(yè)的更大范圍和規(guī)模的廣泛協(xié)作，即電子協(xié)作（E－CooPeration）。這種協(xié)作貫穿從原料采購、運(yùn)輸、儲存、供需，再經(jīng)過生產(chǎn)加工制造、產(chǎn)品儲存、運(yùn)輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務(wù)市場預(yù)測和定貨的全過程。
在這方面我國大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)投入更大的財(cái)力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息規(guī)劃，減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復(fù)浪費(fèi)的現(xiàn)象
（五）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力。我國企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計(jì)，對企業(yè)效能審計(jì)、內(nèi)部控制制度審計(jì)還做得不夠，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急，我們應(yīng)當(dāng)借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)移審計(jì)工作重點(diǎn)，加強(qiáng)審計(jì)力量，改變內(nèi)部審計(jì)的工作，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)降低成本和提高效益。
我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)目前面臨權(quán)力有限、發(fā)揮獨(dú)立性困難、內(nèi)部審計(jì)決定執(zhí)行難等諸多。這種狀況主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能充分認(rèn)識內(nèi)部審計(jì)工作的重要性及內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)不造成的。美國大型企業(yè)內(nèi)部審計(jì)架構(gòu)由內(nèi)部審計(jì)部門和審計(jì)委員會組成，審計(jì)委員會主要由企業(yè)外部各方面專家組成。內(nèi)部審計(jì)部門接受審計(jì)委員會領(lǐng)導(dǎo)，審計(jì)委員會獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營管理層之外，直接對公司董事會負(fù)責(zé)，直接向董事會匯報(bào)工作，保證了內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立、公正及權(quán)力的充分運(yùn)用。借鑒美國企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，我國企業(yè)應(yīng)重新架構(gòu)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，考慮在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立審計(jì)委員會，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接歸屬審計(jì)委員會領(lǐng)導(dǎo)并向其匯報(bào)工作。該審計(jì)委員會可由企業(yè)集團(tuán)的董事、監(jiān)事、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和職工代表等按一定比例組成，以保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的超然獨(dú)立地位。
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