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突破創(chuàng)新型企業(yè)績(jī)效管理的困境
摘要:文章通過(guò)對(duì)索尼公司的案例分析,認(rèn)為對(duì)于以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),其資源的投入主要分為生產(chǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,管理者制定決策應(yīng)該把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合,企業(yè)在引入績(jī)效管理的同時(shí)不應(yīng)忽略創(chuàng)新的重要性。 關(guān)鍵詞:索尼;績(jī)效管理;創(chuàng)新;核心競(jìng)爭(zhēng)力一、績(jī)效管理理論
績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)?(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中,以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。
早期的績(jī)效管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)效率的測(cè)評(píng)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái),世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑。在這一背景下,研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵,并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上,于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。隨著人們對(duì)績(jī)效問(wèn)題研究的不斷深入,Brum brach(1988)給績(jī)效下的定義是:“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái),將工作任務(wù)付諸實(shí)施。(行為)不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷”。
二、索尼公司實(shí)例
2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60周年。索尼不斷的奮斗與追求,帶來(lái)很多成就與驚喜,并逐漸成為日資企業(yè)精神的象征和創(chuàng)新的靈魂。但是60年后,面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與強(qiáng)大的對(duì)手挑戰(zhàn),索尼有些力不從心;盡管漫步者“Walkman”在日本市場(chǎng)又煥發(fā)了生機(jī),但在全球市場(chǎng),特別是歐美地區(qū)已無(wú)法望蘋(píng)果iPod之項(xiàng)背;PS游戲機(jī),雖三分天下有其一,但在微軟Xbox360和任天堂GameBoy的擠壓下也是壓力重重;即便是大受歡迎的BRAVIA液晶電視,也在與夏普和三星的較量中,絕無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)可言;Cyberhot數(shù)碼相機(jī),率先引入“超薄”概念,但仍與佳能、松下、尼康爭(zhēng)得你死我活;藍(lán)光DVD,經(jīng)過(guò)與東芝HD-DVD的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng),終于贏得了好萊塢主流電影廠商的鼎力支持,處于暫時(shí)領(lǐng)先,然而要得到消費(fèi)者的最終認(rèn)可仍有一段漫長(zhǎng)的路要走。
三、案例分析:制度創(chuàng)新——績(jī)效管理
索尼公司在引入制度創(chuàng)新的績(jī)效管理八年以后,出現(xiàn)了筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼生產(chǎn)的鋰電池的約960萬(wàn)筆記本被召問(wèn),讓索尼深陷危機(jī)?(jī)效管理從一開(kāi)始對(duì)索尼企業(yè)的制度創(chuàng)新,也給企業(yè)帶來(lái)新的活力與激情,但經(jīng)過(guò)8年的實(shí)施和不斷的演變后,為什么卻帶來(lái)了適得其反的效果?
(一)企業(yè)資源投入分析
1995年索尼內(nèi)部管理開(kāi)始進(jìn)行改革,實(shí)行績(jī)效考核制度,而對(duì)一個(gè)以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言,企業(yè)文化是鼓勵(lì)員工的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),追求長(zhǎng)期利益的。但嚴(yán)格量化的考核制度卻無(wú)法評(píng)價(jià)員工的創(chuàng)新性的貢獻(xiàn),反而抑制了員工產(chǎn)生具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義的創(chuàng)造性,使員工只把注意力集中在了短期利益,導(dǎo)致了索尼今天的衰敗。為何具有如此深遠(yuǎn)影響的制度實(shí)施后卻一直沒(méi)有受到質(zhì)疑呢?在制度實(shí)施初期,考核制度大大提高了員工的生產(chǎn)能力,使索尼得到了快速發(fā)展,因此也把這嚴(yán)重問(wèn)題深深掩蓋。
以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),其企業(yè)的資源投入主要分為兩大主線:第一部分的主要投入是企業(yè)資源-生產(chǎn)能力-營(yíng)銷(xiāo)能力-顧客-企業(yè)資源;第二部分的主要投入是企業(yè)資源-核心競(jìng)爭(zhēng)力-顧客-企業(yè)資源。由于企業(yè)的資源是有限的,在兩種投入中企業(yè)的資源要進(jìn)行一個(gè)合理的分配,才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,給企業(yè)帶來(lái)更多的收益。索尼在沒(méi)有引入績(jī)效管理之前,對(duì)于兩種資源投入的分配比較合理,并且在核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入上一直保持著比較高的投入水平,這使得索尼在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存下去并且取得了璀璨的成績(jī)。
例如,1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開(kāi)發(fā),當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此,索尼的CEO井深仍堅(jiān)持獨(dú)自開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī),因?yàn)檫@種彩色電視機(jī)畫(huà)質(zhì)好。其后30年,這種電視機(jī)的銷(xiāo)售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源。這一事例說(shuō)明了在沒(méi)有引入績(jī)效管理之前,索尼公司對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入非常重視。
為了保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,索尼需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資和招募新的技術(shù)人員,投入很大,風(fēng)險(xiǎn)也很大,但是一旦開(kāi)發(fā)出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品,所帶來(lái)的收益也是無(wú)法想象的。并且從長(zhǎng)期角度看,索尼公司保持核心競(jìng)爭(zhēng)力可以積累技術(shù),培養(yǎng)技術(shù)人員,此外,人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)的公司”,大大提高了索尼的品牌形象。雖然對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入所得到的回報(bào)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,但在這個(gè)過(guò)程中積累技術(shù)和培養(yǎng)技術(shù)人員,為企業(yè)的創(chuàng)新積累了最原始最重要的資源,并且一個(gè)追求獨(dú)創(chuàng)、追求創(chuàng)新、追求市場(chǎng)需要的企業(yè)是被消費(fèi)者所喜愛(ài),所推崇的企業(yè),它注定在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗的地位。 。ǘ┛(jī)效對(duì)員工投入導(dǎo)向分析
1995年索尼公司引入了績(jī)效管理,一開(kāi)始確實(shí)給企業(yè)的收益和發(fā)展帶來(lái)了動(dòng)力和活力。
其員工投入的基本情況,可以分為兩個(gè)部分:是員工投入—生產(chǎn)效率—績(jī)效—員工投入,這是一個(gè)正的反饋環(huán);員工投入—技術(shù)開(kāi)發(fā)—風(fēng)險(xiǎn)—績(jī)效—員工投入,技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新必然導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的增加,由于風(fēng)險(xiǎn)的上升,就降低了員工的個(gè)人績(jī)效,導(dǎo)致員工減少對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入,所以這是一個(gè)負(fù)的反饋環(huán)。這說(shuō)明索尼在引入績(jī)效管理以后,給員工投入帶來(lái)的變化。因?yàn)榈谝粋(gè)是一個(gè)正的反饋環(huán),員工的投入能夠及時(shí)地得到企業(yè)的反饋,并且生產(chǎn)效率比較容易檢驗(yàn),只要員工投入達(dá)到了企業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)就可以得到應(yīng)得的回報(bào)。但是對(duì)于第二個(gè)反饋環(huán),由于它是負(fù)反饋,員工的投入,由于風(fēng)險(xiǎn)的存在,反而容易減少個(gè)人的回報(bào),在第二個(gè)反饋環(huán)不斷的循環(huán)過(guò)程中必然會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新投入的減少。
索尼是一家以技術(shù)創(chuàng)新而聞名的企業(yè),保持創(chuàng)新的能力是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,但是由于決策者采用了績(jī)效管理制度,這與企業(yè)的發(fā)展方向并不能很好配合,企業(yè)文化與制度導(dǎo)向發(fā)生了矛盾,員工都是理性的,他們會(huì)選擇最容易實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的方式——提高生產(chǎn)效率,而放棄出力不討好的投入——技術(shù)開(kāi)發(fā)。因此,索尼在剛引入績(jī)效管理的時(shí)候高速增長(zhǎng),但隨著時(shí)間的推移,以前積累的技術(shù)已經(jīng)被慢慢的耗盡,而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人們的需求也在不斷的改變,由于員工投入只重視能給他們帶來(lái)直接效益的生產(chǎn)效率,忽視了技術(shù)創(chuàng)新,在基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)能力方面與以前相比存在很大差距。當(dāng)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新,需要新的技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)新的需求的時(shí)候,企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足這一要求,為了避免危機(jī)只能“臨時(shí)抱佛腳”了。而這種做法往往是不能從根本上解決問(wèn)題的,所以危機(jī)無(wú)法避免,即使采取了正確的糾錯(cuò)措施,因?yàn)榧夹g(shù)的積累需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程,也無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)取得成效。
。ㄈ┢髽I(yè)收益對(duì)比分析
下面再?gòu)囊粋(gè)索尼引入績(jī)效管理之前和之后的企業(yè)收益對(duì)比曲線(如圖1)來(lái)進(jìn)一步分析。假設(shè)索尼企業(yè)的收益曲線是遞增的線性函數(shù),而引入績(jī)效管理以后必會(huì)帶來(lái)企業(yè)收益的提高,所以引入績(jī)效管理以后的企業(yè)收益曲線的增長(zhǎng)速率大于原模式,并且增長(zhǎng)率不斷增加。在t0時(shí)刻兩種模式處于同一起跑線;在t1-t2這個(gè)時(shí)間段,引入績(jī)效管理的模式給索尼帶來(lái)了高速的增長(zhǎng),這種增長(zhǎng)給企業(yè)帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原來(lái)的模式;而在t2-t3之間,沒(méi)有保持核心競(jìng)爭(zhēng)力——?jiǎng)?chuàng)新的弊端逐漸顯現(xiàn)出來(lái),由于無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求,客戶(hù)量開(kāi)始減少,索尼的收益也呈下降的趨勢(shì),與此同時(shí),索尼也希望通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)手段挽回客戶(hù);在t3-t4這個(gè)時(shí)段,雖然索尼在前一個(gè)時(shí)段已經(jīng)采取了一些糾錯(cuò)方式,但是只從營(yíng)銷(xiāo)方面入手是無(wú)法解決企業(yè)的根源性問(wèn)題的,所以在這個(gè)時(shí)段,索尼的收益并沒(méi)有得到改善,反而進(jìn)一步更快地下降;在t4-t6之間,索尼開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入,但是創(chuàng)新需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,不可能馬上就使企業(yè)收益增加,只能暫時(shí)減緩企業(yè)收益下降的趨勢(shì),而按照原來(lái)模式發(fā)展的企業(yè)收益與此時(shí)的相比,已經(jīng)拉開(kāi)了很大的差距,索尼就是在這種差距中顯現(xiàn)了巨大的危機(jī)。
四、結(jié)論
美國(guó)“涌流理論”的代表人物奇凱岑特·米哈伊認(rèn)為:“建立公司的目的:建立理想的工廠,在這個(gè)工廠里,應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛,讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能!
索尼公司引入的績(jī)效管理,企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià),但是這個(gè)績(jī)效管理難以讓技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮創(chuàng)新能力。
績(jī)效管理以戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理和關(guān)鍵指標(biāo)量化管理為基礎(chǔ),通過(guò)持續(xù)提升企業(yè)各部門(mén)全體成員的綜合績(jī)效水平來(lái)確保各部門(mén)最優(yōu)的績(jī)效產(chǎn)出。以創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),應(yīng)該在引入績(jī)效管理的過(guò)程中,不能忽視對(duì)于創(chuàng)新的投入和激勵(lì)。
就像索尼一樣,高速增長(zhǎng)階段的背后會(huì)存在著或多或少的隱患,值得正處于此階段的企業(yè)高度警惕。雖然創(chuàng)新是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,并且要投入大量的人力物力,但是只有員工都能熱衷于創(chuàng)新,愿意為了發(fā)明創(chuàng)造去花費(fèi)時(shí)間和精力,這樣創(chuàng)新才能成為企業(yè)的文化,才能制造出真正符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品,真正從根源上解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。
管理者制定決策需要把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期發(fā)展相結(jié)合,企業(yè)的資源投入分為提高生產(chǎn)能力投入和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力投入,企業(yè)應(yīng)該注意把這兩種投入分配合理,不要只注重短期企業(yè)的收益高速增長(zhǎng),而忽略了能給企業(yè)帶來(lái)活力和動(dòng)力的創(chuàng)新。索尼公司引入績(jī)效管理的失敗應(yīng)該引起中國(guó)其它的企業(yè)的注意,要引以為鑒。績(jī)效管理體系應(yīng)該始終處于不斷優(yōu)化、不斷提升的自我改造之中,相信加入了創(chuàng)新元素的績(jī)效管理會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更光明的前途。
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