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戰(zhàn)略成本管理在制造業(yè)企業(yè)中的應用探討
【摘要】 隨著信息時代的到來與現(xiàn)代高新技術的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)的強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費為基礎的成本管理系統(tǒng)已不能適應管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。因此,各國企業(yè)界一直在致力尋找一種能使企業(yè)在信息時代的競爭中生存下去的成本管理模式。而戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相融合，以提升企業(yè)核心競爭力為目標，能創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，因此它愈來愈受到現(xiàn)代企業(yè)的重視�！ 娟P鍵詞】戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略定位價值鏈�。�、研究背景
現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。
戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會經(jīng)濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當代企業(yè)中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統(tǒng)的強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費為基礎的成本管理系統(tǒng)，已不能適應管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，對企業(yè)外部的價值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發(fā)展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點
戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點,使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構進行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務。
成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：
(一) 長期性
戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術性的成本管理。
(二) 全局性
戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。
(三) 外延性
戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務環(huán)節(jié)。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。
(四) 競爭性
戰(zhàn)略成本管理將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動適應市場,取得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。
正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭對手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰(zhàn)略; 目標集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。目標集聚戰(zhàn)略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢,因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，各環(huán)節(jié)構成整體，連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動之間的聯(lián)系上。例如加強倉儲與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應商建立及時運輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動因可分為結(jié)構性動因和執(zhí)行性動因。結(jié)構性成本動因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎經(jīng)濟結(jié)構的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場定位、工藝技術與產(chǎn)品組合的決策都會長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。執(zhí)行性成本動因包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。
戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。
四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的步驟
戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略
我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1. 所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,行業(yè)大環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動有著重要的影響。當企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標準化產(chǎn)品,實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業(yè)的市場地位,企業(yè)就應制定成本領先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時,企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
2.競爭對手情況。企業(yè)在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優(yōu)勢,特別是成本優(yōu)勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅(qū)動因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領先優(yōu)勢或者目前雖不具備成本領先優(yōu)勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優(yōu)勢時,就應采取成本領先戰(zhàn)略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當優(yōu)化時,企業(yè)就應采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優(yōu)勢。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場調(diào)查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋�銷售商時,不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時,企業(yè)就應制定成本領先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢,進而取得競爭優(yōu)勢。當顧客對產(chǎn)品有不同的使用和需要時,企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
對于上述三因素,企業(yè)應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。
(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進行綜合成本規(guī)劃和管理
筆者認為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對各部分成本管理的側(cè)重點也應有所不同。
1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設計費、工藝規(guī)程制定費、設備調(diào)試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢,企業(yè)就需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應注意技術與經(jīng)濟的結(jié)合,強調(diào)設計的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術創(chuàng)新,而是在技術創(chuàng)新過程中應主要強調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創(chuàng)新的投入。
2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業(yè)其他價值活動之間的聯(lián)系,從而損害了整個企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關系,以作業(yè)為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關性大為增強。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業(yè)綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業(yè)無論是采取成本領先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應對采購成本足夠重視。
3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費等成本。成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰(zhàn)略的指導下,對生產(chǎn)成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經(jīng)營規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,采用技術革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導下,對生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時企業(yè)為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實現(xiàn)。另外,企業(yè)還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數(shù)不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損�？梢�,實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現(xiàn)代市場營銷觀念中,服務已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業(yè)無論是采取成本領先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發(fā)揮其正面效應、規(guī)避其負面效應便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關,產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減； (2)將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設計和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設計和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰(zhàn)略性業(yè)績評價
戰(zhàn)略成本管理的有效實行,要求有配套的業(yè)績評價指標。這里所說的業(yè)績評價與傳統(tǒng)的業(yè)績評價有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評價指標只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業(yè)績,不包括非財務業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評價是將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進行過程的適時監(jiān)控評價,目標是引導企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標準的執(zhí)行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結(jié)合并重視相關非財務“業(yè)績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
上述企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關系。
五、研究戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義
置身于當代知識經(jīng)濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經(jīng)濟運行和企業(yè)管理的深遠影響�？茖W技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業(yè)產(chǎn)品多元化和獨特化，從而使企業(yè)國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營管理中將短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。在大力發(fā)展市場經(jīng)濟的今天，我國制造業(yè)企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了根本的變化。轉(zhuǎn)換管理思路，汲取新的成本管理理論，是我國制造業(yè)企業(yè)的當務之急，戰(zhàn)略成本管理將使我國落后的成本管理產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)機，制造業(yè)企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理已具有很強的現(xiàn)實意義。
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