供應鏈運營和績效診斷

一、什么是運營杰出　　在全球化和市場一體化的進程中，中外面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。制造商面臨激發(fā)需求并保持不斷增長的巨大壓力；客戶不斷地要求更高的質(zhì)量、更好的服務和更低的成本。全球化使得他們在供應商不能滿足要求的時候能夠很容易地改變渠道關(guān)系。投資人同樣要懲罰那些不能保持持續(xù)增長，不能提高盈利水平和不能獲得較高資本回報率的公司。企圖維持現(xiàn)狀的企業(yè)是肯定沒有出路的�！　∷�謂運營杰出就是“始終如一地做好正確的事情”。這話聽起來簡單，但采用運營杰出戰(zhàn)略對企業(yè)的長期來說具有重要和深遠的意義。運營杰出是管理，需要企業(yè)不斷地內(nèi)省（introspection）、行動（action）和改進（improvement）。制定這樣的戰(zhàn)略并按照擬定的計劃腳踏實地的去做需要堅強的毅力，但肯定能夠獲得巨大的回報。要在供應鏈管理過程中實施這樣的戰(zhàn)略則需要一個全新的解決方案——抓住關(guān)鍵的商務，不斷地評價供應鏈績效和推動持續(xù)的改進。　　1.內(nèi)省。在企業(yè)現(xiàn)有組織機構(gòu)框架內(nèi)確定什么是運營杰出狀態(tài)的第一個挑戰(zhàn)就是企業(yè)內(nèi)省。什么是企業(yè)要做的正確的事情？客戶要從他的供應商那里獲得什么樣的價值？最重要的，是以什么樣的條件——訂單、成本、質(zhì)量、服務來獲得價值？還是所有這些條件一個也不能少？你如何才能知道自己做的好不好？要回答這些基本的問題，就必須弄清楚運營杰出的要害和企業(yè)的核心業(yè)務戰(zhàn)略。不經(jīng)過基礎的內(nèi)省，公司的運營就會陷入混亂�！　�2.行動。實施運營杰出戰(zhàn)略的公司是可信賴的伙伴。他們始終堅守對客戶和供應商履行承諾的使命。他們會迅速地在企業(yè)內(nèi)部并跨越企業(yè)邊界，沿著他們的價值鏈溝通生產(chǎn)計劃以保持所有的運營活動同步協(xié)調(diào)，保持對運營過程的即時監(jiān)測，并對發(fā)生的問題迅速做出反應。你的客戶和供應商能夠信賴你所提供的數(shù)據(jù)嗎？　　3.持續(xù)改進。運營杰出是一個持續(xù)的過程�？蛻魧⒉粩喔淖兯麄兯�持有的運營杰出的精確定義。因為計劃并不總能產(chǎn)生預期的結(jié)果，所以必須對其進行必要的調(diào)整。競爭對手的行為將削弱哪怕是最好的計劃的效力。所以，要實現(xiàn)運營杰出，就必須對現(xiàn)有的計劃進行不斷地總體評價和持續(xù)地改進�！　�二、運營杰出的供應鏈　　供應鏈是一個由相互依賴的組織和過程構(gòu)建的復雜系統(tǒng)。這里所謂的過程不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動過程，而且包括企業(yè)組織之間的互動過程。工程、銷售、制造、采購和物流在創(chuàng)造產(chǎn)品和向客戶交付產(chǎn)品的過程中都扮演著重要的角色。其中的每一個環(huán)節(jié)都有它自己的挑戰(zhàn)、目標和行動的最優(yōu)方案。協(xié)調(diào)這些常常相互沖突的行為并在總體上創(chuàng)建一個具有更高效能的系統(tǒng)，就成為杰出的供應鏈運營所面臨的最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。　　在供應鏈中，對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標。一個是從質(zhì)量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產(chǎn)品的性能；一個是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的�？蛻舢斎幌Ｍ�他所優(yōu)先選用的供應商能夠始終如一地提供良好的效用，并適應他們的每一個“靈機一動”，而不管這個靈機一動發(fā)生在訂貨周期的什么時候�！　」�應鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反應能力來評價，但必須在端對端的基礎上。因為供應鏈是個系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應最慢”的過程決定了整個系統(tǒng)的績效水平�！　」�應鏈績效還可以用各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)的程度來評價。一個很好的例子就是存貨與生產(chǎn)和即時需求的協(xié)調(diào)程度。　　如今的競爭是供應鏈的競爭而不是單個企業(yè)的競爭。運營杰出的供應鏈管理不僅意味著在每個環(huán)節(jié)或每個企業(yè)內(nèi)部的運營杰出，而且意味著供應鏈作為一個整體的運營杰出。戰(zhàn)略計劃的制定不僅必須關(guān)注企業(yè)組織內(nèi)部諸如制造、物流、銷售等單個環(huán)節(jié)的運營，而且必須關(guān)注它們在供應鏈系統(tǒng)中的相互關(guān)系�！　】蛻襞c供應鏈有許多接觸點，希望在所有的互動界面上都能獲得非常好的產(chǎn)品質(zhì)量、較低的成本和高水平的服務。他們希望所有的供應鏈過程同步運行，具有無縫的信息流和平滑的物料流。任何一個組織的差錯都可能導致整個供應鏈的延遲交貨并使其失去可靠性�！　�三、對供應鏈運營績效評價的關(guān)鍵指標　　供應鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）在2003年4月新版（6.0版）供應鏈運營模型（SCOR）中推薦的供應鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）共有13個。這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供應鏈運營績效的評價指標體系�！　�1.交貨能力（DeliveryPerformance）——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比�！　�2.訂貨滿足率（FillRate）——在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。　　3.訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）——從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。　　4.訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質(zhì)，按量，具有完整的和準確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損�！　�5.供應鏈響應時間（SupplyChainResponseTime）——供應鏈系統(tǒng)對需求的非正常或顯著變化的響應時間�！　�6、生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）——對上游企業(yè)，達到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。　　7.供應鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）——供應鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本�！　�8.產(chǎn)品銷售成本（CostofGoodSold）——購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本�！　�9.增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）——人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總?cè)藬?shù)�！　�10.擔保成本或退貨處理（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）——物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本�！　�11.可供應存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）——以計提超儲和過期損失之前的標準成本的存貨總值。（原材料和在制品 廠內(nèi)制成品 廠外制成品和樣品 其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本�！　�12.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）——存貨供應天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)�！　�13.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額�！　�四、對供應鏈運營績效的測試和診斷　　供應鏈杰出運營要求系統(tǒng)同步協(xié)調(diào)，這就必須借助IT系統(tǒng)所提供的可見性服務和信息反饋控制機制。在確立運營杰出戰(zhàn)略以后，能否充分地發(fā)揮供應鏈績效，在某種程度上就取決于IT系統(tǒng)的整合能力。所以，對IT系統(tǒng)功能的診斷實際上也就是對供應鏈運營狀態(tài)的診斷�！　�ARC顧問公司的歐洲部主任SimonBragg設計了一個包括10個的供應鏈績效測試和診斷表，并認為行業(yè)內(nèi)最好的公司應當對這些問題直接回答YES.雖然該測試問卷是為判斷現(xiàn)有的IT系統(tǒng)投資有沒有為公司提供最好的價值設計的，但實際上已經(jīng)把供應鏈管理思想、運營杰出戰(zhàn)略、關(guān)鍵績效評價指標、以及對IT系統(tǒng)的功能要求融合成一個可供企業(yè)自我診斷供應鏈績效的基本模型�！　�1.產(chǎn)品銷售、市場營銷、生產(chǎn)制造、物流服務和供應商是否根據(jù)同樣的需求預測運行？　　“一個數(shù)的計劃”是杰出供應鏈的表現(xiàn)。供應鏈管理不善的公司是根據(jù)銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務來進行銷售預測的。生產(chǎn)制造部門并不相信這個預測，于是自己再做預測，這個預測結(jié)果一般傾向于更大的批量。物流服務部門只是銷售經(jīng)理賣什么就送什么。財務部門對生產(chǎn)部門和銷售部門的預測都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個預測。供應鏈運營杰出的公司只有一個需求預測數(shù)。該預測數(shù)不僅能夠獲得銷售部門、生產(chǎn)部門、供應商和客戶認同，而且能夠通過反饋不斷地協(xié)調(diào)和調(diào)整�！　�2.是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復錄入？　　在取得客戶訂單、下達生產(chǎn)計劃、發(fā)出采購和運輸指令的過程中不應當出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會降低訂單執(zhí)行的速度，而且會增加成本和產(chǎn)生錯誤。盡管把客戶訂單直接導入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個制造商能夠達到如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關(guān)信息也應當通過傳輸?shù)姆绞脚c供應商分享�！　�3.訂貨提前期是否反映了可利用的生產(chǎn)能力？　　最壞的情況就是不管客戶是誰，或訂貨的批量的大小實施標準的訂貨提前期，比如說兩個星期。較好的情況就是在主生產(chǎn)計劃中對每一個客戶分配不指定的產(chǎn)品，這是一個被稱為承諾產(chǎn)品可得性的。最好的方法是承諾生產(chǎn)能力，這種方法通過確認閑置生產(chǎn)能力、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經(jīng)確定的生產(chǎn)計劃來自動交貨期�！　�4.所有的生產(chǎn)計劃是否在數(shù)學上都已經(jīng)優(yōu)化了？　　在過去的20年中，MRP-II一直是編制生產(chǎn)計劃的標準模型�？墒�，MRP-II模型不能發(fā)現(xiàn)最小的生產(chǎn)成本、最大的客戶服務組合，或最有效使用有限資源的方法。MRP-II不能優(yōu)化生產(chǎn)工序，無法消除滿負荷運營的工藝瓶頸，也無法識別最低成本的工藝路徑�！　�優(yōu)化的過程就是在大量的可行方案中通過搜索識別最佳方案的過程。合適的優(yōu)化算法取決于問題本身。主要的優(yōu)化技術(shù)包括混合整數(shù)線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和約束規(guī)劃方法�！　�5.每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？　　不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件、總成和最終產(chǎn)品之間的相同性。雖然統(tǒng)一編碼可獲得規(guī)模的性，但在整合供應鏈計劃和實施多分廠的集中采購方面還有很長的路要走。零部件編碼系統(tǒng)標準化必然導致生產(chǎn)過程的優(yōu)化，供應商的整合，并最終改善對客戶和市場需求的響應。　　6.是否采用關(guān)鍵績效指標來評價供應鏈運營狀態(tài)？　　如果你不能測定供應鏈績效，就無法控制也無法改善供應鏈的績效。諸如供應鏈協(xié)會（SCC）推薦的“訂單完全執(zhí)行率”（Perfectorderfulfilment）之類的評價指標，反映的是整個訂單管理，執(zhí)行和過程。然而，許多供應鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定的評價指標體系，并經(jīng)常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標�？墒牵�由此產(chǎn)生的麻煩是公司的高層無法像對比財務指標一樣對不同部門和不同地區(qū)的供應鏈績效進行比較。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供應鏈管理經(jīng)驗的障礙�！　�7.是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？　　關(guān)鍵客戶使用了你所生產(chǎn)產(chǎn)品的10%以上。對這樣的客戶可以根據(jù)經(jīng)濟訂貨批量模型來計算訂貨批量。這樣，就會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實際每天的用量，你就能夠很好地為他們提供補充存貨的服務，使貨運成本最小并充分利用工廠的生產(chǎn)能力�！　�8.是否已經(jīng)整合并控制了運輸?shù)牟少彙⒂媱澓蛨?zhí)行過程以及相關(guān)技術(shù)？　　傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對運輸活動采取分散管理的方法。運入的、運出的、國內(nèi)的、國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。，許多行業(yè)領(lǐng)先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對所有的運輸活動進行統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術(shù)，企業(yè)可以通過更好的與最佳路徑匹配，或把更多的LTL貨轉(zhuǎn)變成成本較低的整車發(fā)運，或創(chuàng)建一次發(fā)貨多點�？康倪\輸路線來降低成本和提高服務水平。　　9.主管經(jīng)理是否能夠及時發(fā)現(xiàn)供應鏈過程的問題？　　如果一個供應商不能交付所承諾的產(chǎn)品數(shù)量，或者一臺設備、卡車，甚至系統(tǒng)出了故障，則主管經(jīng)理應當及時知曉。如果主管經(jīng)理不在，問題就應當向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題能夠給經(jīng)理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。在管理不善的公司，主管經(jīng)理常常是在原材料或零部件直到指定的時間還沒有抵達現(xiàn)場的時候才發(fā)現(xiàn)供應鏈運營出了問題，就今天的標準來看，就顯得太遲了�！　�10.產(chǎn)品定價是否根據(jù)能力利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態(tài)地變化？　　傳統(tǒng)上，價格和折扣系統(tǒng)的實施是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的基礎上逐個與客戶談判，價格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動態(tài)定價的。因為，小小的客戶能夠承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，如果固定成本很高，生產(chǎn)能力利用率低，并且認為產(chǎn)品目前還無法定價，那么，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態(tài)地確定最合適的產(chǎn)品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。　　上述問題反映了當今正在使用的最主要的供應鏈技術(shù)和最佳的供應鏈運營管理實踐。設定一個問題回答YES，就得1分。如果得分在3以下，就表明你公司在改善供應鏈運營績效和提高企業(yè)盈利性方面還有許多機會。在IT系統(tǒng)方面的投資應當在一年內(nèi)取得回報。如果得分在4到6之間，則說明你公司已經(jīng)使用了一些IT技術(shù)系統(tǒng)，供應鏈績效可能正好處于同行業(yè)的平均水平。如果得分在7到8之間，則說明你公司已經(jīng)使用了許多有用的供應鏈管理技術(shù)系統(tǒng)。但在進一步采用新技術(shù)方面要采取謹慎的態(tài)度，因為那些技術(shù)的性能還沒有被充分證明。如果得分是9或10，則說明你公司處于技術(shù)領(lǐng)先狀態(tài)，或采用了尖端技術(shù)系統(tǒng)。

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