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作業(yè)成本控制在日本京瓷公司的運(yùn)用
日本京瓷公司是從事用陶瓷材料生產(chǎn)的跨國大集團(tuán)公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實(shí)行的“變形蟲經(jīng)營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經(jīng)營方式”，簡言之，是以不固定的組織單位為作業(yè)中心（責(zé)任中心），并作為一個獨(dú)立“核算”單位，進(jìn)行業(yè)績考評的。其實(shí)質(zhì)是作業(yè)系統(tǒng)的成本控制，即將作業(yè)成本與責(zé)任成本核算體系相結(jié)合，建立業(yè)績考評體系，對產(chǎn)品成本形成進(jìn)行全面控制。我國近年來對成本控制的十分廣泛，上比較豐富，但在中的成功實(shí)例卻介紹不多。本文擬結(jié)合日本京瓷公司“變形蟲經(jīng)營方式”的實(shí)際，闡述作業(yè)成本控制的內(nèi)涵、作用及其現(xiàn)實(shí)意義。一、作業(yè)成本控制的內(nèi)涵
作業(yè)會計（Activity－ Based Accounting），最早提出的時間是20世紀(jì)30－－40年代。最初作業(yè)成本會計是作為一種正確分配制造費(fèi)用、準(zhǔn)確產(chǎn)品成本的方法提出來的，其理論核心是各種作業(yè)消耗企業(yè)資源，而企業(yè)產(chǎn)品則消耗各種作業(yè)。作業(yè)成本核算系統(tǒng)（Activity－ Based Costing System）簡稱 ABC系統(tǒng)，是成本管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)中產(chǎn)品成本被扭曲，以至于導(dǎo)致錯誤的管理和決策而做出的相應(yīng)反應(yīng)。80年代中后期以來，隨著作業(yè)成本計算法在先進(jìn)制造企業(yè)的成功應(yīng)用，ABC開發(fā)的結(jié)果逐漸偏離了解決成本扭曲的本意，人們發(fā)現(xiàn)ABC給企業(yè)成本管理提供了很好的基礎(chǔ)。于是，利用ABC提供的成本信息進(jìn)行成本控制、預(yù)算管理、生產(chǎn)管理等的作業(yè)成本管理理論及實(shí)務(wù)紛紛涌現(xiàn)。以作業(yè)為中心進(jìn)行核算、控制。和管理，是作業(yè)成本控制的基本特征。具體涉及以下幾個方面的：
（－）建立作業(yè)中心
首先，應(yīng)該認(rèn)識和了解企業(yè)實(shí)際存在的各種本來意義上的作業(yè)。這些作業(yè)的確定需要全面了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營布局和程序、分析企業(yè)的有關(guān)流程圖等。具體作業(yè)的劃分根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和條件可粗可細(xì)，比如小型企業(yè)可將整個購進(jìn)過程作為一項作業(yè)，而大型企業(yè)則可進(jìn)一步將其區(qū)分為請購申請、評估報價、簽訂合同等多項作業(yè)。作業(yè)劃分越細(xì)，越有利于成本管理，核算結(jié)果越準(zhǔn)確，但核算過程也越復(fù)雜。
在確認(rèn)了企業(yè)的作業(yè)后，要進(jìn)一步分析成本動因，進(jìn)而組成一系列作業(yè)中心。所謂成本動因又稱作業(yè)成本驅(qū)動因素，是指決定成本發(fā)生的哪些作業(yè)，可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業(yè)或一組作業(yè)所組成。其組成應(yīng)根據(jù)重要性原則和相關(guān)性原則。
在京瓷公司的實(shí)踐中，“變形蟲”就是生產(chǎn)過程中的一個作業(yè)中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產(chǎn)單位，相當(dāng)于一個生產(chǎn)小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來干，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。
變形蟲有幾個原則，一個是相對于一個工作量，以最少的必要人數(shù)來組成；再一個就是單純化，把一個工程盡量分成一個個最單純的工序，然后針對于每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點(diǎn)，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數(shù)就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產(chǎn)小組，就叫做“變形蟲”。
在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當(dāng)然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負(fù)責(zé)人，就由對這個變形蟲所承擔(dān)的工作最為熟練，最有技術(shù)的職工來擔(dān)任。而變形蟲的組合變了，負(fù)責(zé)人也就換了。
京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點(diǎn)有：第一，作為能夠獨(dú)立核算的單位，該部門應(yīng)該理清收入和經(jīng)費(fèi)；第二，作為獨(dú)立事業(yè)應(yīng)有足夠的完整性；第三，必須是能夠貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)的最小單位。這樣一種變形蟲的經(jīng)營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發(fā)生的“窩工”、人員浪費(fèi)。而每一個變形蟲的規(guī)模盡量縮小，又是承擔(dān)最為單純化的工作，所以負(fù)責(zé)人也便于管理，而生產(chǎn)中的各種漏洞、，也就可以隨時地發(fā)現(xiàn)、糾正。
（二）以作業(yè)中心作為責(zé)任中心，建立責(zé)任成本核算體系
規(guī)劃好作業(yè)中心之后，便可以作業(yè)中心為基礎(chǔ)進(jìn)行各項成本的歸集。建立ABC系統(tǒng)的程序一般是先根據(jù)成本驅(qū)動因素建立作業(yè)中心，然后，將成本費(fèi)用分類匯集于不同的作業(yè)中心，在將各作業(yè)中心匯集起來的費(fèi)用分配到成本中心的各種產(chǎn)品上去。
利用上述作業(yè)成本計算方法并將其應(yīng)用于成本控制，還必須建立以作業(yè)為中心的責(zé)任成本核算體系。在作業(yè)成本核算體系中，匯集各類不同水平作業(yè)的作業(yè)中心便可作為責(zé)任成本中心。這樣，就把成本責(zé)任與應(yīng)完成某種作業(yè)的作業(yè)中心相結(jié)合，并與服務(wù)、管理等部門緊密結(jié)合，有效地根據(jù)各部門的責(zé)任作業(yè)控制成本和進(jìn)行分析與考核。在實(shí)踐中，還經(jīng)�？梢栽O(shè)置內(nèi)部銀行制度，各作業(yè)中心（責(zé)任中心）之間以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，核算各中心“利潤”。
變形蟲經(jīng)營方式的最大特色和妙處，就在于將作業(yè)系統(tǒng)與責(zé)任成本核算體系相結(jié)合，以作業(yè)中心——變形蟲作為責(zé)任中心。每一個變形蟲，是一個獨(dú)立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進(jìn)行獨(dú)立的“成本”和“利潤”核算。
作為一個獨(dú)立“核算”單位，變形蟲并不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價（即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格）來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然后，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務(wù)中所需耗費(fèi)的材料、能源、人工等費(fèi)用，就成為這個變形蟲的“總成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉(zhuǎn)交”，而是“賣”，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算，形成變形蟲的“產(chǎn)品銷售額”。而從其產(chǎn)品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。
（三）建立業(yè)績考評體系
為進(jìn)行責(zé)任完成情況的考核，應(yīng)建立業(yè)績考評體系。傳統(tǒng)的考核計量指標(biāo)均以貨幣形式出現(xiàn)，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標(biāo)要結(jié)合企業(yè)管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標(biāo)，以便與作業(yè)成本控制的推行有機(jī)配合。
在京瓷公司的實(shí)踐中，看一個變形蟲成績的標(biāo)準(zhǔn)，不是看它“完成了多少生產(chǎn)任務(wù)”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運(yùn)轉(zhuǎn)，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進(jìn)行，每個變形蟲的成本和利潤就一目了然。每個變形蟲的成績，最終就落實(shí)到每一個人每小時創(chuàng)造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規(guī)定時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產(chǎn)值。于是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節(jié)約的對象。為了節(jié)省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都盡量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經(jīng)濟(jì)利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。
也就是說，變形蟲經(jīng)營方式在很大程度上是公司內(nèi)部各個生產(chǎn)小組之間進(jìn)行的一種“勞動競賽”。
這種競賽帶來了一種榮譽(yù)。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創(chuàng)造的附加價值的多少，都要換算成一定的點(diǎn)數(shù)，每個月在公司內(nèi)公布出來，看看誰的點(diǎn)數(shù)高，誰為公司做出的貢獻(xiàn)大。
二、實(shí)施作業(yè)成本控制的作用
京瓷公司通過變形蟲經(jīng)營方式，使每一個職工在其工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創(chuàng)造的價值，所做的貢獻(xiàn)，同時也使成本意識深入人心。可見實(shí)施作業(yè)成本控制，對于成本管理和控制有非常重要的作用。
（－）有利于成本的精確化和化
眾所周知，作業(yè)成本法被提出的初衷是以成本驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，將間接費(fèi)用分類匯集于各個作業(yè)中心，以計算出更合理的產(chǎn)品成本。這種從一開始就具有公認(rèn)的精確性和科學(xué)性的性質(zhì)。
（二）有利于分清各作業(yè)中心的責(zé)任
通過劃分作業(yè)中心，分類匯集各種成本費(fèi)用，各作業(yè)中心的成績可以一目了然。內(nèi)部可以通過計算各作業(yè)中心的利潤或建立預(yù)算計劃體系，來對各作業(yè)中心的成績進(jìn)行考評，明確分清各作業(yè)中心的責(zé)任。
（三）有利于加強(qiáng)成本控制
以作業(yè)中心為責(zé)任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關(guān)責(zé)任成本的核算，充分體現(xiàn)了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹于每一個職員的工作中，使節(jié)約成本、杜絕浪費(fèi)化為每一個職員自覺的行動。
（四）有利于企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
作業(yè)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分，責(zé)任成本制度與作業(yè)管理的結(jié)合，形成了企業(yè)管理制度的一個重要成分，在企業(yè)管理中，它是最全面、最系統(tǒng)而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責(zé)任（作業(yè)）層次的經(jīng)營目標(biāo)是整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的體現(xiàn)。因此，在各個基層組織不斷取得最佳經(jīng)營成果的同時，推進(jìn)了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（五）有利于把企業(yè)全面核算引向深入
在各個責(zé)任中心（作業(yè)中心）之間發(fā)生的產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移時，要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。它不僅可以衡量各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，而且，像市場上的物價直接人們的消費(fèi)行為一樣，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的高低，會對各部門的工作態(tài)度產(chǎn)生重大影響，因此，可以利用這一價格杠桿，來調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)活動，提高勞動效率。經(jīng)濟(jì)核算的目的也是為了加強(qiáng)管理，提高各級負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，以提高整個企業(yè)的盈利水平和經(jīng)濟(jì)效益。
（六）有利于打破集權(quán)型的經(jīng)濟(jì)管理體制
實(shí)行作業(yè)成本控制，建立各基層作業(yè)中心的目的之一是下放管理權(quán)限，使企業(yè)各層機(jī)構(gòu)能有權(quán)處理自己的事務(wù)，并在企業(yè)總目標(biāo)得到保證的基礎(chǔ)上，完成各自的目標(biāo)。這種分權(quán)管理、民主管理是的必然趨勢，也可以培養(yǎng)更多能為企業(yè)經(jīng)營者分憂的管理人員。
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