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企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用與設(shè)計(jì)
[摘 要] 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使得團(tuán)隊(duì)日益成為當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要素，對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用與設(shè)計(jì)的選擇成為重要課題。本文分析了企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)特征等因素對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的影響；在此基礎(chǔ)上，討論了團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)要注意的五項(xiàng)基本原則，即激勵(lì)與控制相結(jié)合、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合、內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合；最后，提供了團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式、自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式、團(tuán)隊(duì)薪酬的目標(biāo)管理模式等三種團(tuán)隊(duì)薪酬模式的設(shè)計(jì)思路。[關(guān)鍵詞] 團(tuán)隊(duì)薪酬；寬帶薪酬；自助式薪酬；目標(biāo)管理
團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)而支付給正式成立的團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬及非貨幣激勵(lì)。傳統(tǒng)薪酬基本上是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的，如果以此應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中來(lái)，必然會(huì)在一定程度上損害團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力機(jī)制。因此，團(tuán)隊(duì)薪酬體系必須考慮應(yīng)用的影響因素、特定的設(shè)計(jì)原則和具體模式設(shè)計(jì)。
一、團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的影響因素
企業(yè)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)應(yīng)充分考慮是否具有薪酬政策調(diào)整的組織環(huán)境和財(cái)務(wù)力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革?團(tuán)隊(duì)是否已成為企業(yè)組織基本的構(gòu)成元素?所建團(tuán)隊(duì)具有什么特點(diǎn)?企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好?能否有薪酬調(diào)整的空間?人力資源管理部門是否具備實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬管理的技術(shù)條件?上述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)特征兩個(gè)方面。
1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時(shí)，其發(fā)展目標(biāo)不同，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、管理制度等也會(huì)不斷調(diào)整變化，對(duì)團(tuán)隊(duì)這種組織架構(gòu)的要求也各不相同，酬薪政策自然也應(yīng)符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實(shí)現(xiàn)人力資源管理的階段性目標(biāo)。
在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)組織模式，資金也主要用于投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)，基于個(gè)人的薪酬政策也更利于激勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才，因而較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬；在成長(zhǎng)期，企業(yè)面臨著不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾，此時(shí)的環(huán)境可開(kāi)始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬；在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤(rùn)，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應(yīng)用，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性；在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開(kāi)始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)主要被用來(lái)重組和簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時(shí)企業(yè)大多不會(huì)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。由以上分析可見(jiàn)，在企業(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期，團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用有著更加適宜的組織基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)保證。
2.團(tuán)隊(duì)特征。在團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮的另一個(gè)重要影響因素就是團(tuán)隊(duì)的特征。不同類型的團(tuán)隊(duì)因特征不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬會(huì)產(chǎn)生不同的要求。團(tuán)隊(duì)規(guī)模也是團(tuán)隊(duì)特征中影響團(tuán)隊(duì)薪酬應(yīng)用的一個(gè)因素。
(1)團(tuán)隊(duì)類型。根據(jù)團(tuán)隊(duì)自治程度和團(tuán)隊(duì)成員專注于團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間，可將團(tuán)隊(duì)劃分為三種類型，即工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和平行團(tuán)隊(duì)(見(jiàn)表)。
工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)是全職和長(zhǎng)久性的，成員將其所有時(shí)間花費(fèi)在團(tuán)隊(duì)任務(wù)上，將團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)作為薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，就是一種適宜的選擇，也即工作團(tuán)隊(duì)較適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是基于項(xiàng)目需要的、臨時(shí)性成員的組合，通常需要為知識(shí)互補(bǔ)而招募新成員，團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)間需要在本職工作和團(tuán)隊(duì)工作之間調(diào)節(jié)，或在不同項(xiàng)目中流動(dòng)，成員任務(wù)多變，增加了管理的復(fù)雜性，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬的難度較大。所以，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)薪酬只能得到一定限度的應(yīng)用。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可用完成時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來(lái)度量，所以，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬，可以建立在對(duì)上述目標(biāo)的測(cè)度之上。
平行團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)大多為“角色外任務(wù)”，團(tuán)隊(duì)成員的工作具有兼職和短期的特點(diǎn)，通常被認(rèn)為是個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和責(zé)任。所以，一般平行團(tuán)隊(duì)通常是以個(gè)人工作作為薪酬的基礎(chǔ)，不適合應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。
(2)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小，對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用是否有效也有一定影響。有學(xué)者指出，一般團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模應(yīng)為3～7人，最多不宜超過(guò)25人。團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)大，不便于成員之間的交流，影響團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象；同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)認(rèn)為其個(gè)人的努力對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效的影響很小，因此，激勵(lì)作用不明顯。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小且相互依賴程度較高時(shí)，更適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，以起到比較明顯的激勵(lì)作用。
二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則
一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個(gè)層面的作用：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)。薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力建立在內(nèi)部公平和員工激勵(lì)的基礎(chǔ)上，三者相互統(tǒng)一。以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系，主要是充分考慮這三個(gè)層面的目標(biāo)要求，綜合企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境分析來(lái)確定設(shè)計(jì)思路的。而團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，除了要考慮上述三項(xiàng)目標(biāo)之外，不同之處在于應(yīng)突出團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)，把握以下五項(xiàng)原則：
1.激勵(lì)與控制相結(jié)合。有效的薪酬體系不僅能科學(xué)、合理地反映員工業(yè)績(jī)，而且能夠起到及時(shí)的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)薪酬是團(tuán)隊(duì)在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的合理報(bào)酬。為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績(jī)效，設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一方面要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的需求、團(tuán)隊(duì)的整體需求，采用合適的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)手段，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對(duì)團(tuán)隊(duì)控制的作用。團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)中的一員，團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的一部分，個(gè)人績(jī)效要對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效要對(duì)企業(yè)績(jī)效負(fù)責(zé)，要通過(guò)組織層級(jí)的管理，通過(guò)薪酬體系的引導(dǎo)，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為方向有效地控制團(tuán)隊(duì)的工作行為。薪酬體系實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與控制相結(jié)合，才能既保證團(tuán)隊(duì)及個(gè)人能力的充分發(fā)揮，又引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
2.個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)工作方式的出現(xiàn)，相應(yīng)地要求企業(yè)對(duì)薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的變革。團(tuán)隊(duì)工作的合作性改變了以個(gè)人績(jī)效為主的傳統(tǒng)考核方式，確定團(tuán)隊(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)，必然要綜合考慮個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在具體實(shí)施考核的過(guò)程中，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要側(cè)重考核團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員追求團(tuán)隊(duì)績(jī)效最優(yōu)。考核要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高作出的貢獻(xiàn)，以此促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
但是，僅片面考慮團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現(xiàn)象，造成團(tuán)隊(duì)成員尤其是績(jī)效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失。所以，在考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)必須兼顧個(gè)人績(jī)效的考核，在團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)中必須體現(xiàn)個(gè)體績(jī)效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現(xiàn)象，有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體活力。
3.內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合。內(nèi)部公平要求處理好企業(yè)內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團(tuán)隊(duì)薪酬水平的差異基于對(duì)其價(jià)值差異的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取決于團(tuán)隊(duì)自身的職責(zé)、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等一系列指標(biāo)，以此明確團(tuán)隊(duì)之間的相對(duì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。
外部公平要求處理好企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的關(guān)系。企業(yè)要擁有能創(chuàng)造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須結(jié)合所在行業(yè)的人才供求狀況、行業(yè)薪酬水平進(jìn)行分析，考慮行業(yè)領(lǐng)先者的薪酬特點(diǎn)和市場(chǎng)薪酬平均水平，根據(jù)市場(chǎng)的薪酬水平對(duì)比分析，確定團(tuán)隊(duì)的薪酬體系和各崗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不會(huì)使企業(yè)承載過(guò)重的薪酬成本。
4.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合。企業(yè)要處理好團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)中固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的關(guān)系。固定薪酬會(huì)加大企業(yè)的人工成本壓力，降低企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。如果團(tuán)隊(duì)薪酬采用單一的固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那么團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有存在的必要性。在正常經(jīng)營(yíng)情況下，團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)及其作用，決定了其薪酬必須與業(yè)績(jī)相結(jié)合，固定薪酬必須與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合，并保持浮動(dòng)薪酬的適當(dāng)比例，這樣才能構(gòu)建利益動(dòng)力機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效行為。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)的浮動(dòng)薪酬，也可以保證企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況彈性地調(diào)整薪酬支付金額，以減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。
5.經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合。傳統(tǒng)薪酬管理認(rèn)為，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成、分紅、福利等，往往忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬。由于團(tuán)隊(duì)往往是知識(shí)型、技術(shù)型員工的組合，團(tuán)隊(duì)成員往往比企業(yè)一般員工有更為迫切的高層次的、多樣化的需要，在經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上，對(duì)非經(jīng)濟(jì)性薪酬的要求較高，如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等。因此，企業(yè)在應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)，應(yīng)加大非經(jīng)濟(jì)性薪酬要素的比例。
三、團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)
進(jìn)行企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)要做好基礎(chǔ)性工作，包括建立科學(xué)、完善的崗位價(jià)值評(píng)估體系與團(tuán)隊(duì)價(jià)值評(píng)估體系，客觀反映不同團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中不同崗位的價(jià)值差異，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)整體而言的核心價(jià)值，從而為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬奠定科學(xué)合理的基礎(chǔ)。在價(jià)值差異分析的基礎(chǔ)上，我們可以根據(jù)實(shí)際情況，選擇不同的團(tuán)隊(duì)薪酬模式。
1.團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式。團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團(tuán)隊(duì)的類型與數(shù)量、市場(chǎng)薪酬水平等因素的考慮，確定團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個(gè)工資帶，不同類型、不同價(jià)值的團(tuán)隊(duì)可以對(duì)應(yīng)到一個(gè)或多個(gè)工資帶；其次，確定每個(gè)工資帶中的浮動(dòng)范圍、級(jí)差，根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，確定團(tuán)隊(duì)成員不同的薪酬等級(jí)和水平。
寬帶薪酬體系雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于管理者在決定員工工資時(shí)有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確薪酬評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
2.自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式。團(tuán)隊(duì)的不同類型、成員的多樣化相應(yīng)地會(huì)產(chǎn)生對(duì)薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團(tuán)隊(duì)選擇，而團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)自己的需求、價(jià)值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進(jìn)行協(xié)商，這就是自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式的基本思路。自助式薪酬體系的運(yùn)用，能最大限度地滿足團(tuán)隊(duì)及成員的個(gè)體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)作用。
自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團(tuán)隊(duì)及員工在薪酬制度中的主導(dǎo)作用，更多地注重非現(xiàn)金報(bào)酬，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)差異及員工的個(gè)體差異進(jìn)行彈性的定制。同時(shí)，自助薪酬具有薪酬設(shè)計(jì)整體化特點(diǎn)，它包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，涉及到員工工作和生活的四個(gè)方面，即工作、家庭、公共活動(dòng)和個(gè)人活動(dòng)。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬(獎(jiǎng)金、股權(quán)、利潤(rùn)分享等)和附加薪酬(各種津貼)。間接薪酬內(nèi)容更為豐富，大致可分為福利(這里主要指非強(qiáng)制性部分)、晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量(家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等)、退休計(jì)劃(這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄金、退休股權(quán)贈(zèng)與等)四個(gè)方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個(gè)性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員、避免人才流失的積極作用。
自助式團(tuán)隊(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)要注意以團(tuán)隊(duì)行為為主，加強(qiáng)企業(yè)與團(tuán)隊(duì)及成員對(duì)薪酬的雙向溝通。同時(shí)，自助式薪酬的設(shè)計(jì)，需要管理者進(jìn)行充分的調(diào)查和核算，以謀求在企業(yè)財(cái)力范圍內(nèi)提供多種可行的薪酬形式。
3.團(tuán)隊(duì)薪酬的目標(biāo)管理模式。目標(biāo)管理提倡組織的成員參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)能夠做到更客觀、更合理，因而，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。將目標(biāo)管理的思想運(yùn)用到薪酬管理，可以更好地幫助員工理解薪酬體系，在有效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的同時(shí)，有效地控制人力成本。
團(tuán)隊(duì)薪酬目標(biāo)管理模式的具體做法是：設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個(gè)是工作目標(biāo)；另一個(gè)是薪酬目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)參與工作任務(wù)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的過(guò)程，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團(tuán)隊(duì)薪酬、個(gè)人薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本相聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)中的責(zé)任，了解團(tuán)隊(duì)薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。
在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)薪酬目標(biāo)管理模式時(shí)，工作目標(biāo)、薪酬目標(biāo)體系設(shè)置要合理、科學(xué)，并采取措施提高員工的素質(zhì)，使其在工作任務(wù)、薪酬目標(biāo)方面真正做到“自我控制、自我管理”，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、創(chuàng)造力，有效地提高團(tuán)隊(duì)的工作成熟度，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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