基于團隊的組織構(gòu)造
摘要：與團隊的其他研究不同，本文不是著眼于單個團隊，具體研究一個團隊的構(gòu)成、內(nèi)部管理等問題，而是在對核心能力結(jié)構(gòu)劃分的基礎(chǔ)上，從單個團隊的外部，從組織的角度，研究團隊的類型和組織對團隊的管理，希望通過這種研究，加深對團隊結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)造和管理的認(rèn)識�！ ￡P(guān)鍵詞：組織；團隊；依附團隊；獨立團隊一、引言
傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部通常都以職能部門作為其運作經(jīng)營的獨立單位，形成自下而上的層層匯報以及自上而下的層層指揮。這種結(jié)構(gòu)雖然有利于企業(yè)各職能部門的獨立運作和管理，但卻不利于企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作的完整性。各職能部門間的封閉式管理會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)和不連貫。此外，這種模式也容易引起各職能部門間因各自利益所得而互相推諉、互相推卸責(zé)任情況發(fā)生，企業(yè)組織亟待創(chuàng)新。
企業(yè)組織創(chuàng)新過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及眾多的因素，但不管是其中那一項，都是一個對其生存環(huán)境的適應(yīng)過程，以達到有效提高組織的績效�！碍h(huán)境因素選擇組織特性，使組織與其環(huán)境能最佳地匹配”（Aldrich和Pfeffer，1976）。環(huán)境因素決定組織形式�；ヂ�(lián)網(wǎng)可以在幾秒鐘內(nèi)把用戶的.個性化需求告訴企業(yè)，但是企業(yè)能否在最短時間內(nèi)滿足消費者個性化需求，這往往取決于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)能力和組織結(jié)構(gòu)，柔性化的生產(chǎn)線和組織結(jié)構(gòu)保證了客戶的個性化需求。所以，近年來很多企業(yè)通過建立跨越職能部門、層級邊界或者組織邊界的工作團隊，打破原有的垂直分工體系，形成從供應(yīng)商到最終用戶的完整業(yè)務(wù)流程。這種柔性化的組織構(gòu)造不僅改變了組織的構(gòu)造和運作方式，而且在根本上正在促進組織的轉(zhuǎn)型。
團隊運作模式的理論在20世紀(jì)70年代日本的“質(zhì)量管理小組”管理風(fēng)行后逐步建立起來，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體（斯蒂芬·羅賓斯，1994）。我們現(xiàn)在討論得很多的有不同的命名的新型組織，如：普瑞斯等人稱之為“虛擬組織”；彼得·德魯克則稱它為“網(wǎng)絡(luò)組織”；彼得·凱恩稱之為“關(guān)系組織”等，但現(xiàn)有理論很多都是描述了（甚至是設(shè)想）新型組織的運行方式，至于如何構(gòu)造這種組織，很少涉及它的團隊基礎(chǔ)特性。因而和團隊的其他研究不同，本文不是著眼于單個團隊，具體研究一個團隊的構(gòu)成、工作方法及內(nèi)部建設(shè)等問題（團隊管理的傳統(tǒng)研究內(nèi)容），而是從單個團隊的外部，從組織的角度，研究組織對團隊的管理。通過這種研究，實際加深對團隊基礎(chǔ)組織的構(gòu)造和管理的認(rèn)識。
二、團隊的類型
在分析團隊結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)造之前，先對組織中存在的團隊類型進行區(qū)分。核心能力理論的一個基本觀點是，企業(yè)在本質(zhì)上永遠是一個能力體系，積累、保持和運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定性因素。根據(jù)企業(yè)所擁有各類能力的交易性質(zhì)，即是否可以在市場上具有獨立交易的可能進行劃分，可以成為獨立交易對象的能力稱為功能性能力，不能成為獨立交易對象的能力稱為結(jié)構(gòu)性能力。結(jié)構(gòu)性能力不具有提供市場可交易產(chǎn)品或服務(wù)的能力，因此必須和互補的結(jié)構(gòu)性能力結(jié)合，進行“捆綁式銷售”成為功能性能力，方能交易。而一般功能性能力由兩個或以上的結(jié)構(gòu)性能力構(gòu)成，如：企業(yè)核心技術(shù)能力由R
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