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軟化企業(yè)變革過程中員工的阻力
摘要: 據有關資料表明，企業(yè)變革成功率低于50%，有的甚至低至20%。這些變革失敗至少有一個共同的根源：員工對變革的阻礙。文章針對員工對待變革的態(tài)度，分析員工阻礙變革的原因，探索軟化員工阻力行之有效的方法，以便企業(yè)變被動為主動，充分調動員工的積極性，實現變革跨越式進展�！ ￡P鍵詞：企業(yè)變革；員工行為；阻力；個人契約一、引言
企業(yè)只有不斷適應變化的外部環(huán)境, 增強自身的競爭能力, 才能在激烈的競爭中不斷發(fā)展。因此, 眾多企業(yè)把重點放在了內部機制的改善—— 變革或徹底改造企業(yè)。但成功實施變革并不容易。例如: 中國的制造業(yè), 像電子、玩具、通信產品等行業(yè), 許多企業(yè)的產品在世界上占有很高的市場份額。但目前這些企業(yè)正面臨著產業(yè)升級、戰(zhàn)略調整、人員變動、產權改革、業(yè)務重組、和企業(yè)文化等方面的變革與轉型。許多企業(yè)所開展的變革最終并沒有達到預期效果,甚至失敗, 不是因為戰(zhàn)略定位的錯誤, 不是變革方案不適合, 而是組織中的人的因素: 人的阻力巨大。
二、員工對待變革態(tài)度的分類
1. 反對態(tài)度。反對態(tài)度按形成的過程不同分為兩類:一類是在變革開始就強烈反對。他們認為現在所進行的變革只是領導者流于形式的一種行政手段, 除了給領導階層帶來權力和政績外, 只能讓自己產生動蕩和不安, 因此反對任何對現有的工作方式和流程的改變, 甚至竭力鼓動周圍的人也反對變革。另一類是在變革過程中進行阻撓。這類員工能夠意識到企業(yè)當前所面臨的問題和嚴峻的競爭形式, 希望通過的變革增強企業(yè)的競爭力并同時給自己帶來實質上的利益。所以, 在變革開始, 他們能積極響應并投入到變革活動中。但當變革進行到一段時期后, 不能看到短期的變革成果或期望利益時, 思想發(fā)生動搖,對變革逐漸抵制。
2. 支持態(tài)度。支持態(tài)度按員工對工作適應性不同一般也分為兩類: 一種是積極響應。這類員工是企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的源動力, 從一接觸到變革, 就能跟隨著變革的步伐調整自己。他們對待變革的熱情深深地感染著周圍的同事, 引導變革積極進展。另一類是繼發(fā)響應。當面臨變革的時候, 由于這部分員工并不十分清楚變革的具體效果, 所以隱藏了對變革的不信任, 被動地做一些工作上的改變。當他們看到了有效的結果, 就會逐漸從心理上接受推進中的變革, 以更大精力和熱情投入到工作中。
3. 中立態(tài)度。企業(yè)中充滿著“變革幸存者”和“變革中立者”。他們學會了如何不進行實際的改變而在變革中生存下來, 這些人的反應與承諾和義務是背道而馳的。面對形形色色的員工, 變革管理者的權益之策是: 消除反對勢力, 鞏固支持勢力, 爭取中間勢力。
三、員工阻礙變革的原因
1. 個人契約的改變, 喚起不確定性。員工和企業(yè)之間有著互惠的義務和相互的承諾, 被稱為“個人契約”。企業(yè)的變革, 都或多或少的改變了協(xié)議的內容, 引起員工對未來不確定性的恐慌。企業(yè)慣用且讓員工最為擔憂的變革手段就是裁員。從表1 可以看出: 由于IT 市場的全球性蕭條,中國許多生產IT 產品的企業(yè)如聯想、長虹也宣布大規(guī)模的裁員計劃, 聯想宣布每半年實行5%的末位淘汰制, 長虹則宣布裁員10%, 并且使用大規(guī)模的裁員取代了終身雇傭制, 大幅度且不當的人事精簡政策, 企業(yè)必定承受長期的負面效果, 最典型的就是史蒂格勒提出的“幸存者綜合癥”。
2. 不愿意失去“權力”引發(fā)的阻力。當執(zhí)行一項重大變革舉措時, 通常會遇到組織內部根深蒂固的職能性障礙的阻撓。同時被認為最大的阻力是部分人喪失權力引起的抵觸。企業(yè)中存在著大量中間層和下層管理人員, 這些員工的職位來之不易。當這些人意識到變革將威脅到其權力的穩(wěn)定性時, 就會產生強烈的抵觸情緒。事實上, 正是由于現在的體制不完善, 才導致企業(yè)進行全方位的變革, 所以, 真正的變革幾乎必然導致權力的重新分配, 讓一些人失去手中現有的權力。
3. 不愿意改變既有的知識引發(fā)的阻力。企業(yè)的變革包括以下幾個方面( 如圖1) : 無論哪種形式的變革, 都是對現有存在形式的一種溫和的或者劇烈的改變。都要求員工提高學習和技術能力, 改變既有的知識體系, 作為對各種變革的反應。但是, 人們總是相信他們的生活, 特別是工作生活應該是穩(wěn)定和可預測的, 激起員工內心深處潛意識的抵抗。
4. 變革引起價值觀的動搖, 帶來對自己和他人的失望。企業(yè)價值觀是一種企業(yè)人格化的產物, 它強烈影響著員工的行為并對企業(yè)興衰具有決定作用。正如松下幸之助所說,“公司可以憑借自己高尚的價值觀, 把全體員工的思想引導到一個意想不到的至高境界, 產生意想不到的激情和工作干勁, 這才是決定企業(yè)成敗的根本�！逼髽I(yè)變革意味著必須拋棄一些陳舊的觀念, 培植新的并且常常是與原有的相對立的觀念, 會對員工早已形成的價值觀發(fā)生改變。員工由于對變革后組織和個人前途不明了, 陷入失望的情緒中。
四、軟化變員工阻力的方法
1. 及時溝通與動員。贏得廣大員工的支持和理解是任何企業(yè)變革取得成功的保障, 但許多領導者卻忽略了這一點。因此, 為了推進和鞏固變革的成果, 在進行規(guī)模的變革之初, 要對員工進行充分細致地溝通和動員, 給予觀念和心理上改變。可采用如下溝通形式: ( 1) 召開會議或發(fā)布信息來溝通。( 2) 激發(fā)對話, 實現跨級別和跨部門的對話。( 3)與員工進行面對面的交流。( 4)“身體力行”傳達信息。通過言和行兩種方式, 贏得員工的理解和支持。
2. 修改“個人契約”。企業(yè)進行變革, 就是對員工與企業(yè)之間存在的相互義務與承諾發(fā)生變動。如果企業(yè)不事先對員工傳達修改個人契約的意向, 員工仍帶動著未經修改的契約來看待變革, 那么, 領導者的意愿和員工的實踐活動及態(tài)度之間, 幾乎沒有一致性。修改個人契約的過程包括三個階段。( 1) 領導者認識到變革的需求, 并形成修改契約的氛圍。( 2) 引進一種程序, 使員工能夠修改契約并接受新條款。( 3) 對新的正式規(guī)則和非正式規(guī)則的承諾密切聯系起來。通過這三個階段, 建立員工承諾和公司變革間的明確關系, 消除員工對不確定性的擔憂, 可以極大地提高達到預定目標的可能性。
3. 加強對員工的培訓。當企業(yè)決意進行變革, 以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢時, 培訓則是破舊立新的孵化器。培訓員工, 對員工個人發(fā)展進行必要的投資, 提供各種有利的條件以便員工能夠及時、方便地獲得對知識和技術方面要求的提高, 為變革的進行提供保障�？梢圆捎枚喾N形式, 例如: 課堂講座、電視錄像、遠程教育以及在職深造。也可以有針對性地對運行機制薄弱環(huán)節(jié), 選擇接受能力強、才華出眾的人員進行系統(tǒng)的培訓。通過以上各種形式, 促使員工的素質同變革的要求相匹配, 讓變革充滿生機和活力。
4. 設計良好的薪酬體系。設計一種適應企業(yè)變革需要的薪酬體系, 用以幫助企業(yè)吸引和留住人才, 同時影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出的努力程度。使員工感受到他們和企業(yè)是一個利益共同體, 由于自己的努力, 企業(yè)利潤增長, 自己收入增加, 從而獲得成就和滿足感�？紤]到我國變革和就業(yè)形勢的現狀: 大多數支持變革的人員, 是一些從學校畢業(yè)直接從事工作的學生, 他們一方面想在事業(yè)上做出成就, 又迫切需要足夠的經濟收入。在此意義上來說薪酬不再是企業(yè)必不可少的成本支出, 而是完成變革所必不可少的工具。
5. 適當的授權。向員工授權, 一方面把員工和變革緊密地結合起來, 另一方面也是一種穩(wěn)定性的激勵機制, 將隱藏在員工身上的主動性和積極性激發(fā)出來�？梢詳U大員工的職責范圍, 給予員工更大的權力, 也可以給予對話的場合, 給他們解決問題的機會, 賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力。適當的授權, 讓各級員工直接參與到變革的過程中, 減少相互之間的歧意, 才能加速變革。
五、展望
我國許多企業(yè), 變革時不同程度地遇到員工的阻力,由于找不到有效的解決辦法實現變革“軟著陸”, 在推行一段時間后匆匆叫停。通過怎樣的手段, 把企業(yè)目標的實現同員工個人理想和高素質生活追求的實現有機的結合起來, 即把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展中, 充分發(fā)揮員工主動性, 推動變革邁向一個新的高潮, 仍需待進一步研究。
參考文獻:
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