深度分銷的物流

中國(guó)有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個(gè)零售前端進(jìn)行銷售，人稱深度分銷。他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖tcl、體育用品中的領(lǐng)袖李寧……，事實(shí)上，除了一個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷售員派到祖國(guó)各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店展。既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，他們的產(chǎn)品也能夠在小店展中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產(chǎn)品配送到千家萬戶，他們依靠經(jīng)銷商來做這些事情。兩種渠道模式并不存在優(yōu)劣之分，由于以跨國(guó)公司為主的經(jīng)銷模式和以國(guó)內(nèi)企業(yè)為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業(yè)領(lǐng)袖。同時(shí)，寶潔這樣的跨國(guó)公司曾經(jīng)�？窗缪葜袊�(guó)的鄉(xiāng)村小貨郎，結(jié)果很失�。婚L(zhǎng)虹這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)依靠鄭百文做經(jīng)銷，也差點(diǎn)丟了性命。無論是哪一個(gè)方面的治理變革，大家都不希看摸著石頭過河，都�？床捎帽蛔C實(shí)的行業(yè)“最佳做法”，“best practice ”。但是，把跨國(guó)公司在經(jīng)銷模式下演練出的最佳做法用在國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度分銷模式上，就象中國(guó)的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會(huì)很難受。深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶治理、價(jià)格治理、組織治理、財(cái)務(wù)治理等等。本文只是對(duì)深度分銷模式中的物流體系進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的探討。為什么深度分銷實(shí)際上，在致力于消費(fèi)產(chǎn)品的中國(guó)制造企業(yè)中，80％以上的行業(yè)領(lǐng)袖均采用深度分銷模式，應(yīng)該有其道理。為了理解這樣的道理，讓我們來想象如下一幅幅場(chǎng)景：1995年的春天，某個(gè)陽光明媚的早上，東北某個(gè)中型城市的一個(gè)小旅店里，一位年輕的銷售經(jīng)理正在認(rèn)真地打領(lǐng)帶，預(yù)備出門。他昨天剛剛到這個(gè)城市，腦子里不斷地回響著臨行前公司銷售公司總經(jīng)理的囑托，這是一個(gè)有300萬人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應(yīng)該建立一個(gè)銷售點(diǎn)，公司銷售的彩電已經(jīng)頗有市場(chǎng)形象，質(zhì)量也不錯(cuò)，在這里他一定可以大干一番。兩周之后，他已經(jīng)辦好了所有工商手續(xù)，雇了一個(gè)幫手，從旅店里搬出來，住進(jìn)了一個(gè)臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫(kù)房就在辦公室的后面。兩個(gè)月后，他已經(jīng)跟這個(gè)城市十家大百貨商場(chǎng)的采購(gòu)經(jīng)理都喝過酒，成為稱兄道弟的朋友；半年后，他手下已經(jīng)有十個(gè)銷售員，其中7個(gè)銷售員負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的14個(gè)縣，這些銷售員每周都往造訪轄下那兩個(gè)縣城的家電一條街中銷售能力最強(qiáng)、關(guān)系最好的那個(gè)小老板，給他安排進(jìn)貨，幫他布置店面，把自己剛剛學(xué)到產(chǎn)品知識(shí)教給他，給他的孩子賣些糖果……，在城里的每個(gè)大商場(chǎng)，都有他的導(dǎo)購(gòu)員，她們會(huì)想盡一切辦法讓走過身邊的顧客買自己的產(chǎn)品，由于每買一臺(tái)彩電，導(dǎo)購(gòu)員就能掙20元。兩年之后，這位年輕的經(jīng)理在年終總結(jié)中寫到“我們已經(jīng)建立了一流的渠道網(wǎng)絡(luò)，我們的銷售額已經(jīng)超過了5000萬元……，”五年之后，這位年輕的銷售經(jīng)理將自己的印章交給業(yè)績(jī)最好的一個(gè)銷售員，打點(diǎn)行李，到省會(huì)城市當(dāng)上了公司東北地區(qū)的銷售總監(jiān)。這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動(dòng)人。動(dòng)人是由于結(jié)局很好。這樣的故事大同而小異一出出發(fā)生的過程，也是中國(guó)制造企業(yè)建立深度分銷網(wǎng)絡(luò)，并成為明星品牌的過程�，F(xiàn)在不是1995年，而是2003年了。很多事情發(fā)生了變化。當(dāng)年的百貨商場(chǎng)倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老板則加盟了全國(guó)最大的家電連鎖公司。而那個(gè)年輕的銷售經(jīng)理已經(jīng)升任公司的銷售總經(jīng)理，并且還在國(guó)內(nèi)口碑最好的中歐治理學(xué)院上過了mba。以他的老經(jīng)驗(yàn)，深度分銷模式有很成功的歷史。以他的新知識(shí)，那些采用經(jīng)銷模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付給經(jīng)銷商的折扣實(shí)在比他自己的銷售網(wǎng)絡(luò)本錢還高。以他的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)，擁有深度分銷的渠道網(wǎng)絡(luò)使他敢跟國(guó)美、佳樂福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。以他的遠(yuǎn)見，自己在任的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的地區(qū)差異如此大，農(nóng)村如此廣闊，市場(chǎng)一定不會(huì)只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。所以，他一定會(huì)堅(jiān)持深度分銷！題目只是怎么能夠在深度分銷模式下實(shí)現(xiàn)更快的市場(chǎng)反應(yīng)及周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)更好的服務(wù)水平及本錢水平。深度分銷的物流平臺(tái)從本錢上的角度，深度分銷的銷售體系中，庫(kù)存用度、財(cái)務(wù)用度、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸用度三個(gè)方面經(jīng)常構(gòu)成了總用度的80％以上。庫(kù)存用度和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸用度取決于物流治理方式，而財(cái)務(wù)用度取決于財(cái)務(wù)治理方式。假如把庫(kù)存周轉(zhuǎn)從60天下降到30天內(nèi)，企業(yè)的資金回報(bào)率就提升1倍；假如把一個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的獨(dú)立核算該為辦事處，每年均勻節(jié)省30萬……這樣的假如有非常確定的答案。把分散在經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的庫(kù)存治理、倉(cāng)儲(chǔ)治理、配送治理等等物流功能都從經(jīng)營(yíng)點(diǎn)剝離出來，建立一個(gè)集中控制的物流平臺(tái)來運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)分銷體系中的所有庫(kù)存治理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、配送題目，是將這些假如變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的基本手段。題目是，從上個(gè)世紀(jì)末形成的那一套人、財(cái)、物、銷售都以地區(qū)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)為中心的治理模式出發(fā)，怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革呢？首先，變革要有一個(gè)量化的目標(biāo)：把物流而商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)配置一個(gè)倉(cāng)庫(kù)了，那么將來需要多少個(gè)倉(cāng)庫(kù)？這些倉(cāng)庫(kù)布局在什么地方？原來由經(jīng)營(yíng)點(diǎn)分散治理物流的情況下，誰也說不清物流服務(wù)的水平是如何的，現(xiàn)在集中到總部來治理，要有一個(gè)非常明確的服務(wù)水平，簡(jiǎn)單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長(zhǎng)時(shí)間？同時(shí)，物流運(yùn)作集中治理，物流用度也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的用度預(yù)算？庫(kù)存周轉(zhuǎn)到底能夠縮短到多少天？這些題目在今天已經(jīng)很輕易回答了，輕易到基本上是物流專家的一個(gè)數(shù)學(xué)題目。當(dāng)然，物流專家解出這個(gè)數(shù)學(xué)題目需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國(guó)建立30個(gè)直接配送到門店的倉(cāng)庫(kù)，90%的訂單在24小時(shí)內(nèi)配送到位，倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸配送用度控制在銷售額的2%；庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到18天以內(nèi)。即便面對(duì)中國(guó)最復(fù)雜的深度分銷網(wǎng)絡(luò)，這組答案也僅僅需要花費(fèi)1－2個(gè)月的時(shí)間。有了這些目標(biāo)，還需要有人往做。這時(shí)候公司的戰(zhàn)略策劃部分往往說，應(yīng)該把物流外包，所以應(yīng)該讓物流公司往做，所以我們不應(yīng)該操心物流的事情。聽起來很對(duì)，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國(guó)遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現(xiàn)，無論多么大的物流公司都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的、與深度分銷模式相適應(yīng)的深度配送；無論多么先進(jìn)的物流公司都沒有一套物流信息系統(tǒng)可以處理來自數(shù)萬個(gè)零售商戶的訂單和履約。因此，有人往做，不折不扣地，就需要成立一個(gè)物流部分。這個(gè)部分至少要處理如下幾個(gè)方面的工作。首先，從老的物流治理模式到新模式，這個(gè)部分要往領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)每一個(gè)區(qū)域的這種治理變革，尤其是落實(shí)訂單流程的變革；其次，從長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)絽^(qū)域配送中心的治理、到區(qū)域配送，每一個(gè)環(huán)節(jié)的物流運(yùn)作都需要尋找到服務(wù)可靠、價(jià)格合適的外包物流服務(wù)商，這個(gè)部分要往選擇、評(píng)估、監(jiān)控這些外包物流服務(wù)商；第三，計(jì)劃部分、財(cái)務(wù)部分、經(jīng)營(yíng)點(diǎn)、客戶乃至物流服務(wù)商都需要庫(kù)存信息、配送信息、結(jié)算信息、本錢信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運(yùn)作，這個(gè)部分要維護(hù)一個(gè)同一的規(guī)則及流程，來確保這些信息一致、實(shí)時(shí)、正確，從而能夠使各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作能夠集成在一起，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品下線到客戶手中的系統(tǒng)總效率。第四、庫(kù)存治理集中后，經(jīng)營(yíng)點(diǎn)要貨，總部發(fā)貨的簡(jiǎn)單關(guān)系不存在了。經(jīng)營(yíng)點(diǎn)要做猜測(cè)，總部則要根據(jù)猜測(cè)制定庫(kù)存及分撥計(jì)劃，在下端銷售猜測(cè)及上端產(chǎn)品計(jì)劃之間，這個(gè)部分要能夠協(xié)助落實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)計(jì)劃的制定、調(diào)整。顯然，上面每一個(gè)方面的事情都得自己來做，并且每一個(gè)方面的事情都需要信息系統(tǒng)的支持：落實(shí)新的訂單流程，必定需要信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)流程在不同地點(diǎn)之間的銜接。否則，經(jīng)營(yíng)點(diǎn)既不管實(shí)物庫(kù)存，又不能知道訂單的執(zhí)行情況，沒有辦法應(yīng)對(duì)客戶；物流運(yùn)作外包，必定需要信息系統(tǒng)來把訂單執(zhí)行指令與物流作業(yè)的銜接。否則雪片般的訂單集中在區(qū)域配送中心，分都來不及，別說配送了；計(jì)劃更需要信息系統(tǒng)，否則，沒有銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)化處理，數(shù)百種產(chǎn)品、數(shù)十個(gè)配送中心的計(jì)劃不知從何而來。當(dāng)然說到信息系統(tǒng)，必定大家異口同聲地說：erp。聽起來也很對(duì)，erp有分銷模塊，可以處理訂單，有高級(jí)計(jì)劃模塊可以處理計(jì)劃，并且業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，正好管我們上面說的事情。并且，有很多人會(huì)端出寶潔、飛利浦的erp成功案例來詮釋行業(yè)“最佳做法”。然而，當(dāng)我們?cè)煸L了很多成功應(yīng)用erp的企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：迄今為至，在中國(guó)沒有一個(gè)深度分銷的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基于erp來治理物流！針對(duì)那些還沒有建立集中化物流平臺(tái)的企業(yè)，erp僅僅在治理從總公司到分公司的訂單、庫(kù)存、財(cái)務(wù)關(guān)系；而針對(duì)那些已經(jīng)建立集中化物流平臺(tái)的企業(yè)，erp則成為后臺(tái)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而訂單的全過程處理、物流運(yùn)作、猜測(cè)計(jì)劃等等均通過建立在erp之外的物流系統(tǒng)完成。erp通過訂單的交易結(jié)果來與物流系統(tǒng)集成。究其原因，實(shí)在是一目了然，在分散物流治理的方式下，分公司或者經(jīng)營(yíng)點(diǎn)獨(dú)立核算。訂單治理實(shí)際上僅僅處理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)向總部的要貨，訂單主要體現(xiàn)內(nèi)部的交易過程，而物流過程主要是長(zhǎng)途運(yùn)輸，非常簡(jiǎn)單。因而，erp作為一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能夠非常輕松地處理所有的庫(kù)存、訂單題目。對(duì)于所有經(jīng)銷模式的制造業(yè)客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經(jīng)銷商而已。而要實(shí)現(xiàn)深度分銷模式下的集中物流治理，總部的系統(tǒng)需要直接面對(duì)所有的零售門店，訂單處理一方面體現(xiàn)為公司與客戶的交易，是一個(gè)財(cái)務(wù)過程；另一方面，更重要的，是一個(gè)包含多個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過多個(gè)外部、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的物流過程。這個(gè)訂單履約的物流過程對(duì)于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的erp來說非常難以處理，由于物流過程的邏輯是物流效率；而erp的邏輯是財(cái)務(wù)控制，用財(cái)務(wù)控制的邏輯實(shí)現(xiàn)物流效率當(dāng)然是對(duì)牛彈琴。下面的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，是針對(duì)深度分銷模式下集中物流治理的典型方式，體現(xiàn)了上述的基本思想。
實(shí)在，建立適合于深度分銷模式的、本錢最低、市場(chǎng)反應(yīng)最快的物流平臺(tái)，也就是企業(yè)建立自身物流部分能力的過程，同時(shí)也是建立相應(yīng)的物流信息系統(tǒng)的過程。假如有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局、外包策略、信息規(guī)劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規(guī)律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國(guó)最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個(gè)月內(nèi)基本完成相對(duì)現(xiàn)代化的物流體系。
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