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組織學(xué)習(xí)與人力資源管理策略
摘要：“未來惟一持久的優(yōu)勢(shì)是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快”。學(xué)習(xí)可以為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文章給出了推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的人力資源管理策略�！ ￡P(guān)鍵詞：組織學(xué)習(xí)；人力資源管理策略；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)
事實(shí)上，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，學(xué)習(xí)活動(dòng)對(duì)每個(gè)人的生存和發(fā)展都至關(guān)重要，對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利來說舉足輕重。但究竟學(xué)習(xí)是什么、學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以及如何更有效地進(jìn)行是非常復(fù)雜的問題。對(duì)學(xué)習(xí)的定義也是千差萬別，每一種學(xué)習(xí)理論都有自己的學(xué)習(xí)定義，例如，桑代克把所有的學(xué)習(xí)過程都看成是刺激情況與反應(yīng)的聯(lián)結(jié)過程；格式塔心理學(xué)把所有的學(xué)習(xí)都看成是頓悟的過程；行為主義者把學(xué)習(xí)看成是經(jīng)過練習(xí)和訓(xùn)練，使個(gè)體行為發(fā)生持久變化的過程(張奇，1999)。筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)可以定義為通過嘗試和認(rèn)知獲得對(duì)行為模式和思維模式改變的活動(dòng)。
組織學(xué)習(xí)方面研究熱潮的興起說明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷于討論組織如何學(xué)習(xí)，事實(shí)上組織自身是無法學(xué)習(xí)的，“一切學(xué)習(xí)發(fā)生于個(gè)人頭腦中”，組織學(xué)習(xí)是從個(gè)人學(xué)習(xí)開始并表現(xiàn)整個(gè)組織成員的學(xué)習(xí)，但是它并不是個(gè)體學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)單加總。筆者贊同西蒙(1969，1991)的組織學(xué)習(xí)的定義。他認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是為個(gè)人對(duì)組織問題的洞察力和對(duì)組織問題的成功的調(diào)整，這種洞察力和成功調(diào)整反映在組織生活的結(jié)構(gòu)成分和結(jié)果中。
二、組織學(xué)習(xí)可以為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
通過學(xué)習(xí)可以使企業(yè)洞悉市場(chǎng)先機(jī)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且，通過學(xué)習(xí)，有時(shí)是一種模擬試驗(yàn)，可以使企業(yè)嘗試應(yīng)對(duì)各種不同的異常情況，盡早思考應(yīng)對(duì)措施，提高企業(yè)適應(yīng)能力，為企業(yè)構(gòu)建新的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這方面有一個(gè)很有名的例子，就是殼牌公司開展組織學(xué)習(xí)的未來情境法。正是通過這種方法促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)，使殼牌公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好思考如果未來朝這個(gè)方向發(fā)展，公司應(yīng)當(dāng)如何更好地對(duì)這種趨勢(shì)作出回應(yīng)。殼牌石油也通過持續(xù)學(xué)習(xí)取得了驕人的表現(xiàn)，1970年時(shí)，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個(gè)，被福布斯雜志稱為“七姐妹”中的“丑丫頭”，而到了1979年，它卻成為最強(qiáng)的一個(gè)。未來情境法是幫助企業(yè)人員認(rèn)清自己現(xiàn)在的心智模式，并發(fā)現(xiàn)隱藏在心智模式后面的基本假設(shè)，并作出這些隱藏的基本假設(shè)已經(jīng)改變之時(shí)，企業(yè)人員如何適當(dāng)回應(yīng)，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是通過這種未來情境法促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，使公司成功地回應(yīng)了石油輸出國(guó)組織突然在1973年至1974年末宣布石油禁運(yùn)政策和1986年石油產(chǎn)量又增加、石油價(jià)格下跌的兩次大危機(jī)，提升了組織學(xué)習(xí)能力，為公司建構(gòu)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏得了豐厚的租金。所以戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)“有效規(guī)劃的真正目的不是制定計(jì)劃，而是改變微觀世界，即決策人員頭腦中的心智模式”(德吉斯，2000)。也就是說，有效戰(zhàn)略的真正目的不是制定計(jì)劃，而是推動(dòng)組織學(xué)習(xí)。因此，推動(dòng)組織持續(xù)學(xué)習(xí)，可以為企業(yè)建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的人力資源管理策略
1．戰(zhàn)略愿景驅(qū)動(dòng)。學(xué)習(xí)可以分被動(dòng)學(xué)習(xí)和主動(dòng)學(xué)習(xí)，被動(dòng)學(xué)習(xí)可以預(yù)先設(shè)定的要求下影響和制約主體不得不去學(xué)習(xí)，但被動(dòng)學(xué)習(xí)是一種順從、適應(yīng)為主的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)主體的積極性和創(chuàng)造性難以激發(fā)，是一種較低層次的學(xué)習(xí)。相對(duì)而言，主動(dòng)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)主體主動(dòng)去尋求、探索和試驗(yàn)，是發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望所驅(qū)動(dòng)，而進(jìn)行不懈追求的學(xué)習(xí)行為。
組織學(xué)習(xí)不是被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的學(xué)習(xí)，而是積極主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，并嘗試影響環(huán)境。組織學(xué)習(xí)的發(fā)生需要有戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)。戰(zhàn)略愿景對(duì)組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)的事例在歷史上可以說比比皆是。如宗教組織已經(jīng)成立了幾千年了，憑借著愿景驅(qū)動(dòng)信仰者不斷去行善，向神表示虔誠(chéng)。正如圣吉所指出的：“如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力”。
組織學(xué)習(xí)并不僅僅是獲取有關(guān)環(huán)境等事物的知識(shí)和信息，而且對(duì)戰(zhàn)略的本質(zhì)、價(jià)值和基本假設(shè)進(jìn)行反思，甚至對(duì)組織學(xué)習(xí)本身質(zhì)疑，尋求更好的更高層的組織學(xué)習(xí)。這都向?qū)W習(xí)主體是否具備主動(dòng)性、積極性提出了要求，也對(duì)其反思能力和求索精神提出挑戰(zhàn)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的得到學(xué)習(xí)主體認(rèn)同的共同愿景的驅(qū)動(dòng)，組織學(xué)習(xí)活動(dòng)不可能發(fā)生。
戰(zhàn)略愿景驅(qū)動(dòng)下的組織學(xué)習(xí)，企業(yè)成員可以源自內(nèi)心的動(dòng)力激發(fā)下，主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。
2．培育鼓勵(lì)進(jìn)行反思的企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和(周三多等，1999)。企業(yè)文化影響和決定了企業(yè)行為，企業(yè)行為反映和表現(xiàn)企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)成員的影響也是巨大的，同一企業(yè)里的員工會(huì)追尋同一價(jià)值觀、遵循同一公開的思維模式，表現(xiàn)相當(dāng)程度上類似的行為特征。
企業(yè)文化既有利于組織學(xué)習(xí)的一面，也可能會(huì)有阻礙組織學(xué)習(xí)的一面。企業(yè)文化促使企業(yè)員工信仰共同的價(jià)值觀，共同的歸屬感，共同行為規(guī)范和思維模式，這對(duì)企業(yè)員工之間的交流和溝通、共同分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建和諧積極向上的學(xué)習(xí)氛圍和條件非常有利。企業(yè)文化加快了知識(shí)的共享和流動(dòng)，推動(dòng)了學(xué)習(xí)的進(jìn)程和速度。但企業(yè)文化也可能阻礙組織學(xué)習(xí)，這不僅發(fā)生在對(duì)外部的異質(zhì)文化的抵制，也可能表現(xiàn)在內(nèi)部的對(duì)失敗和錯(cuò)誤難以容忍。難以容忍失敗和錯(cuò)誤的企業(yè)文化直接限制了學(xué)習(xí)主體的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)活動(dòng)，中斷了學(xué)習(xí)向更高層次提升，打擊了學(xué)習(xí)主體積極進(jìn)行反思的嘗試。
正如前文所討論的，如果學(xué)習(xí)缺乏反思和探詢，將無法認(rèn)清行動(dòng)背后潛藏的原因和假設(shè)，只能進(jìn)行低層次的單循環(huán)學(xué)習(xí)。反思和探詢對(duì)雙循環(huán)學(xué)習(xí)和更高層次的學(xué)習(xí)是必不可少的。人們不愿反思是因?yàn)椴辉钙芈蹲约旱腻e(cuò)誤、短處和不足，不愿面對(duì)或處理學(xué)習(xí)所引發(fā)的深層次問題的挑戰(zhàn)。阿吉里斯稱這種學(xué)習(xí)過程中人們不愿反思和探詢是一種“習(xí)慣性防衛(wèi)”(Defensive Routine)，而不愿反思和探詢的學(xué)習(xí)最終培養(yǎng)了學(xué)習(xí)主體的“熟練的無能”(Skilled In－competence)。缺乏反思和探詢的企業(yè)文化不可能引發(fā)組織學(xué)習(xí)。因此，如果要激發(fā)持續(xù)的組織學(xué)習(xí)，就要培育鼓勵(lì)反思和探詢的企業(yè)文化。
鼓勵(lì)反思和探詢的企業(yè)文化首先要能夠容忍失敗的錯(cuò)誤。事實(shí)上，在組織學(xué)習(xí)過程中，人們進(jìn)行反思和探詢，就不僅需要人們?nèi)ッ鎸?duì)各種各樣的問題，而且需要去發(fā)現(xiàn)問題背后真正原因，即那些在問題背后真正起作用的那些政策、習(xí)慣、行為和隱含的假設(shè)。這樣做，人們可能發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)中的失敗和錯(cuò)誤，檢視這些失敗和錯(cuò)誤所依賴的基本假設(shè)，發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，才能真正找到解決問題的有效途徑。這可以使學(xué)習(xí)走出單循環(huán)的陷阱而進(jìn)入更高層次的循環(huán)。因此，只有企業(yè)文化中包含容忍失敗和錯(cuò)誤，人們才會(huì)反思和探詢，組織學(xué)習(xí)活動(dòng)才會(huì)發(fā)生。事實(shí)上，任何創(chuàng)新和學(xué)習(xí)都有可能產(chǎn)生失敗和錯(cuò)誤，只有不創(chuàng)新和不學(xué)習(xí)才不會(huì)犯錯(cuò)誤，才不會(huì)有失敗。因此，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的失敗和錯(cuò)誤予以容忍，對(duì)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)者予以理解和支持，才會(huì)在企業(yè)中鼓勵(lì)人們?cè)趯W(xué)習(xí)過程中反思和探詢。
3．激勵(lì)企業(yè)成員進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。組織的學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是激勵(lì)企業(yè)成員進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。而知識(shí)創(chuàng)新的起點(diǎn)是模糊知識(shí)，這一過程涉及到“難以用語言表達(dá)”的技巧學(xué)習(xí)，只能通過“師傅帶徒弟”的方式獲得(波蘭尼，1964；野中，竹內(nèi)，1991)。企業(yè)成員在學(xué)習(xí)過程中充當(dāng)了發(fā)起人和推動(dòng)者角色(Pinchot，1985)。促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的企業(yè)成員活動(dòng)導(dǎo)致了知識(shí)創(chuàng)新(Zahra，et al，1993)。如何激發(fā)企業(yè)成員從事知識(shí)創(chuàng)新，筆者認(rèn)為要為企業(yè)成員提供以下條件：(1)給企業(yè)成員充分的自由，企業(yè)成員就可以進(jìn)行積極的嘗試和學(xué)習(xí)，如果事先設(shè)定許多條條框框，最終削弱企業(yè)成員學(xué)習(xí)的積極性；(2)授予相應(yīng)的權(quán)力，企業(yè)成員在學(xué)習(xí)過程不僅是個(gè)人在學(xué)習(xí)，還需要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)、甚至組織進(jìn)行學(xué)習(xí)、擁有相應(yīng)的權(quán)力，有利于企業(yè)成員的協(xié)調(diào)整合，推動(dòng)知識(shí)創(chuàng)新過程；(3)提供相應(yīng)的物質(zhì)支持，比如資金、機(jī)器設(shè)備；(4)對(duì)學(xué)習(xí)行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)都有利于激發(fā)人們學(xué)習(xí)，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)也是一種信號(hào)，表明企業(yè)對(duì)組織學(xué)習(xí)的支持，能激發(fā)潛在藏在員工身上的企業(yè)成員精神，激發(fā)更多的員工從事學(xué)習(xí)的發(fā)起和推動(dòng)活動(dòng)。
4．改善心智模式。固有的心智模式來源于長(zhǎng)期實(shí)踐，影響人們對(duì)世界的評(píng)價(jià)，通常人們難以察覺自己的心智模式以及它對(duì)行為的影響。固有的心智模式有一方面有利于人們運(yùn)用長(zhǎng)期實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，提高學(xué)習(xí)的速度和進(jìn)程；另一方面，它對(duì)許多事物已經(jīng)在人們心目中形成了思維定勢(shì)，即使這些事物發(fā)生了改變，但是因?yàn)樾闹悄Ｊ降挠绊�，使人們無法感知事物的變化和新事物，依然按照心智模式進(jìn)行判斷，結(jié)果往往會(huì)走入學(xué)習(xí)歧途或無法學(xué)習(xí)新事物。因此，從事組織學(xué)習(xí)就需要改善現(xiàn)有的心智模式。
要改善現(xiàn)有的心智模式，首先需要檢視心智模式。檢視心智模式就要求人們?cè)谔幚韱栴}時(shí)，要追問“為什么要這樣處理問題”，“這樣處理問題是基于怎樣的假設(shè)前提?”“這些假設(shè)前提經(jīng)過了檢驗(yàn)嗎?”，通過不斷地追問隱藏在問題背后的基本假設(shè)，人們可以對(duì)自己的心智模式有很清楚的認(rèn)識(shí)。同樣，團(tuán)體也會(huì)擁有共有的團(tuán)體心智模式，組織也擁有共享的心智模式，也可以通過不斷追求隱藏在問題背后的基本假設(shè)，來檢視組織的共享心智模式。
在檢視了心智模式以后，人們可以考察現(xiàn)有的心智模式是否需要改善。對(duì)于改善心智模式的問題，“未來情景法”也是非常有效的，殼牌石油公司成功地運(yùn)用了未來情景法幫助企業(yè)人員檢視心智模式和改善心智模式，有力地推動(dòng)了組織學(xué)習(xí)，為企業(yè)建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏得了豐厚的回報(bào)。
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