構建新時期和諧醫(yī)院人力資源管理的探討

[摘要] 目前，我國醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統的人事管理階段，職能有限，不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質的人力資源和服務，很大程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍的素質建設。因此，應該通過加強對人力資源的管理來構建和諧醫(yī)院。
　　[關鍵詞] 人力資源管理；問題；對策機制
　　
　　
　　現階段，我國醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務部門，職能范圍局限，在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。
　　1和諧醫(yī)院開展人力資源管理的意義
　　現代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現醫(yī)院和員工“雙贏”，在市場經濟條件下，如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展的一個重要課題。相對于醫(yī)院的資金、醫(yī)療設施、技術、醫(yī)藥等物的資源來說，人是主動的、具有創(chuàng)造性的資源。所以，人力資源是一個醫(yī)院最重要、最有競爭力的資本，高效的人力資源管理對一個醫(yī)院的生存與發(fā)展意義重大。
　　2醫(yī)院人力資源管理存在的問題
　　2.1人力資源管理體制落后
　　當前，許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場的主體，尚無規(guī)范化、科學化的人力資源管理機制，其運行仍然由行政部門干預，導致各部門之間的合作不順暢，病人投訴現象時有發(fā)生。其次，部門職能沒有清晰地界定，導致出現職責的真空地帶，輔助科室不能為業(yè)務部門提供強有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡政放權，擴大醫(yī)院的用人自主權。
　　2.2人才流動機制不完善
　　盡管目前已經有相當規(guī)模與數量的人才交流中心、人力資源中介公司，專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動，原單位卻不同意，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調不進來的人，戶口轉移、子女上學又成了大問題，還有社會保險等對于想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源管理。
　　3構建和諧醫(yī)院，加強人力資源管理的對策機制
　　3.1明確醫(yī)院人力資源管理的目的
　　要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先明確為何而管的問題，才能解決如何管理的問題。作為新時期醫(yī)院的人力資源管理，必須對社會改革有清醒的認識，要樹立正確的人事管理宗旨，即人事管理就是為了增強醫(yī)院的競爭力，使醫(yī)院在現階段或將來的市場競爭中占有一席之地，進而能在某一領域獨占鰲頭。
　　3.2 強化“以人為本”的管理意識
　　構建和諧醫(yī)院必須始終把“人”作為管理的核心，強調“以人為本”，強化“人本管理”意識，建立醫(yī)院與社會之間、領導之間、上下級之間、機關與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫(yī)務人員與患者之間，以及人與環(huán)境之間的和諧關系，不斷完善科學有效的用人機制、育人機制和勵人機制，從政策上促進、從制度上保證醫(yī)院的創(chuàng)造活力，大力營造醫(yī)務人員干事業(yè)、成事業(yè)的氛圍。
　　3.3 建立科學合理的用人機制
　　選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的關鍵，是構建和諧醫(yī)院的重要基礎和根本保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人機制，并進行有效的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開發(fā)等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎，也才能有效地緩解緊張的醫(yī)患關系。公開就是對所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘，選擇醫(yī)德作風過硬的醫(yī)生到醫(yī)院工作,競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。
　　3.4 完善培養(yǎng)計劃，健全激勵機制，構建合理的人才隊伍
　　一方面通過進一步完善醫(yī)師考核方法，發(fā)掘一批立志臨床工作、潛心醫(yī)術的青年醫(yī)師，在部分科室中挑選幾位杰出的科主任，作為院優(yōu)秀的臨床導師，制訂明確的培養(yǎng)計劃，2～3 年后醫(yī)院組織專家進行考核( 理論和手術)，通過考核者對導師和培養(yǎng)對象予以重獎，未通過者根據實際情況對導師和培養(yǎng)者給予一定的處罰，為醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。另一方面，加強對輪轉醫(yī)師考核，嚴格執(zhí)行淘汰制度。
　　人力資源的合理配置與適當流動是企業(yè)管理的重要范疇,而作為整個健康產業(yè)鏈中最重要因素之一的醫(yī)務人才,一直是醫(yī)療管理的核心內容之一。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入以及整個社會市場化程度的日益提高，人才、資金的頻繁流動已經成為價值規(guī)律的重要外在表現。醫(yī)療人才的合理流動不僅能夠成為醫(yī)院正常運作的潤滑劑，而且也是保持醫(yī)療機構可持續(xù)發(fā)展的動力源泉之一。
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