國外企業(yè)是如何開發(fā)利用“精神資源”的?

在企業(yè)人財(cái)物諸要素、產(chǎn)供銷諸環(huán)節(jié)中，人是關(guān)鍵因素，處于核心位置�？梢哉f，現(xiàn)在企業(yè)的一切競爭，回根結(jié)底是人的競爭。人作為精神性的主體，其行為無不受到其精神因素（知識素養(yǎng)、思想意識、工作動機(jī)、價(jià)值觀念、道德情操、思維方式）的影響與制約。企業(yè)要調(diào)動員工工作的積極性和聰明潛能，煥發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造精神，就必須善于公道開發(fā)企業(yè)中客觀蘊(yùn)躲的“精神資源”�，F(xiàn)代治理學(xué)研究表明，在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)條件下，人的聰明潛能只發(fā)揮了一小部分。企業(yè)治理者的責(zé)任，就是要創(chuàng)造必要的條件，使人們的聰明才智得到充分的發(fā)揮。新技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)的興起，產(chǎn)業(yè)***主義思潮和企業(yè)治理研究的深化，國外的績優(yōu)企業(yè)越來越注重企業(yè)員工“精神”因素的“資源性”。把“精神資源”的開發(fā)利用作為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、競爭力的利器。 當(dāng)然，國外企業(yè)實(shí)現(xiàn)以物質(zhì)資源為中心到重視精神資源的開發(fā)與利用，是在治理過程中對人性熟悉的深化和對企業(yè)組織重新認(rèn)證的治理哲學(xué)想聯(lián)系的，更加深刻的展現(xiàn)了企業(yè)的人性面和精神面。從手段人到目的人 在科學(xué)治理的泰羅時(shí)代，人是作為“經(jīng)濟(jì)人”而看待的，人是企業(yè)發(fā)展的手段和工具，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效率，因此要通過“時(shí)間和動作研究”來規(guī)定工作的技術(shù)規(guī)程，并通過科學(xué)培訓(xùn)，實(shí)行人事相符，采用差別計(jì)件工資制實(shí)行激勵。后來霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)人是“社會人”，麥克雷戈提出x、y理論，施恩（e. schein）提出“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”等，人的全面發(fā)展成為理所當(dāng)然首要之義，使企業(yè)體認(rèn)到，人是有聰明靈性、思想情感的動物。除了基本的物質(zhì)性需要以外，他們更在于追求精神層面需要的滿足，而且社會生產(chǎn)力的進(jìn)步，基本的物質(zhì)需要也漸獲滿足，精神動機(jī)與道德動機(jī)成為工作動機(jī)，工作本身漸成目的，工作價(jià)值觀也體現(xiàn)為目的性了。工作場所到命運(yùn)共同體 基于對目的人的熟悉，今天越來越把整個(gè)企業(yè)視為人的協(xié)作團(tuán)體或合作團(tuán)隊(duì)。企業(yè)不僅是經(jīng)濟(jì)場所，更重要的是它是員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)、個(gè)性擴(kuò)張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿墓餐�群體。日本就把企業(yè)叫做社會共同體、生活共同體、勞動協(xié)作體或命運(yùn)共同體。在早期的企業(yè)理論中，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，以獲取利潤最大化為目標(biāo)，然而企業(yè)作為自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的法人實(shí)體，企業(yè)也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應(yīng)該滿足員工的物質(zhì)生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。自主型組織結(jié)構(gòu)與彈性工時(shí)。
適應(yīng)上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生靜靜地變化。其主要形式有：建立自主型組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下面，為改善工作組織，企業(yè)建立彈性工作制，讓員工可以自主地決定自己的工作時(shí)間，自己決定生產(chǎn)線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（volvo）為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效率上風(fēng)，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assembly island），工人被從重復(fù)枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產(chǎn)時(shí)間、休息時(shí)間等）。資料先容，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實(shí)行彈性工作制。此外，還有崗位分擔(dān)制（兩個(gè)人同時(shí)分擔(dān)同一個(gè)工作崗位）、部分工作制、非連續(xù)工作制等方法的運(yùn)用，使員工有更靈活、更自由的時(shí)間往處理個(gè)人事務(wù)或進(jìn)修學(xué)習(xí)。在日本，日本tdk公司首批實(shí)行自由時(shí)間制的50名千葉技術(shù)中心研究職員，只規(guī)定在上午6時(shí)至晚上10時(shí)之間有一個(gè)小時(shí)以上的工作記錄便可�，F(xiàn)在，日本已有近400家公司5000多名研究職員在這種自由寬松的環(huán)境中創(chuàng)造了比過往更為理想的工作業(yè)績。從人本主義治理文化模式看來，它以為，人的個(gè)性性能決定了人在不同時(shí)間有不同的工作效率，假如規(guī)定同一的工作時(shí)間，就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，很多企業(yè)家著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部分實(shí)行自由時(shí)間制和彈性工作時(shí)間制，這是有利于發(fā)揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創(chuàng)造潛能的。心理學(xué)家以為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動性發(fā)揮和被動性發(fā)揮。前者是自覺自愿的；后者是被動的，受外部意志支配驅(qū)動的，非自覺的。顯然，改革的工作制能使人們主動地發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當(dāng)自己的權(quán)益、義務(wù)與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時(shí)，這種發(fā)揮往往能達(dá)到最佳境地和最大限度。職工作“老板”——職工參與治理
參與治理制度已成為西方一些國家企業(yè)治理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規(guī)定，要實(shí)行職工參與治理制。在這種組織結(jié)構(gòu)中，讓員工可以參與治理。新的治理方式鼓勵企業(yè)所有員工為企業(yè)治理效力，不論是白領(lǐng)，還是藍(lán)領(lǐng)，都有資格對企業(yè)的大政方針發(fā)表意見，員工參與治理的結(jié)果是使企業(yè)治理走向***化。由此可見，職工參與治理對企業(yè)發(fā)展的作用。職工參與治理是產(chǎn)業(yè)***的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會中無法定地位，但是1984年建立“聯(lián)合代表委員會”后，工人在董事會中就有了代表權(quán)。在美國，20年代起就有斯坎�。╯canlon）計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)***。鋼鐵企業(yè)中成立了“聯(lián)合勞工經(jīng)理委員會”。日本戰(zhàn)后在企業(yè)中也廣泛開展“自主治理”，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)***。德國在產(chǎn)業(yè)***參與治理方面也頗有成效，德國職工參與治理的主要形式是共決制，即職工參與企業(yè)的治理和決策的形式，企業(yè)的共決的形式可分為兩種：一種是監(jiān)事會內(nèi)的職工代表制，監(jiān)事會有勞資雙方共同派代表組成，負(fù)責(zé)監(jiān)視企業(yè)的政治經(jīng)濟(jì)權(quán)力的行使，控制企業(yè)的預(yù)算，負(fù)責(zé)任免企業(yè)董事會的人選。另一種是企業(yè)委員會，企業(yè)委員會是企業(yè)中除工會外另一群眾組織，企業(yè)委員會在有關(guān)職工的勞動紀(jì)律、錄用與解雇、工時(shí)、休假、住房分配等題目上與資方享有共同決定權(quán)，在其他一些生產(chǎn)治理等題目上享有咨詢權(quán)和建議權(quán)。企業(yè)委員會每季度召開一次大會，有資方向大會報(bào)告企業(yè)經(jīng)濟(jì)、人事和福利情況。此外，德國企業(yè)職工還擁有一定的個(gè)人參與權(quán)，如職工有咨詢與討論權(quán)，有了解個(gè)人檔案的權(quán)利，以為受到不公正對待時(shí)有申訴權(quán)，以及可以用便宜的價(jià)格購買公司股票等。以上的治理理念充分地可以看出，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)十分留意到企業(yè)治理過程中如何調(diào)動人的積極性、主動性，如何發(fā)掘人的聰明，即人的精神因素，也可以說是精神資源的題目。在西方企業(yè)中，具體的有代表性的方式主要有：——員工持股計(jì)劃（employees stock ownership, esop） 通過讓企業(yè)員工擁有公司的股票，獲得公司的股權(quán)，把員工變成企業(yè)的主人、企業(yè)家，從而進(jìn)步企業(yè)員工工作時(shí)有一種為了自己工作的主動性，從而增強(qiáng)員工與企業(yè)結(jié)成一種榮辱與共的血肉聯(lián)系�！皼]有人會比業(yè)主更比業(yè)主著想的了。那些成功的公司不是把規(guī)章制度強(qiáng)加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產(chǎn)。均勻起來，美國企業(yè)聯(lián)合會下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30%以上的股票�！泵绹�經(jīng)濟(jì)學(xué)家以為，職工持股計(jì)劃能為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟(jì)提供動力，能為員工創(chuàng)造更多的參與各層次事務(wù)的機(jī)會，能為大多數(shù)員工提供更大的收進(jìn)來源，更重要的是增強(qiáng)了員工工作的精神動力，是美國等西方國家企業(yè)應(yīng)該選擇的積極方向�！�—職業(yè)生涯治理（career management） 是美國近十幾年來從人力資源治理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯

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