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現(xiàn)代企業(yè)制度下員工培訓機制研究
[摘 要] 人力資源的開發(fā)利用是現(xiàn)代企業(yè)管理的熱點問題，員工培訓作為企業(yè)內(nèi)部提高員工隊伍素質(zhì)的有效方法，具有實 用性、適應性和延續(xù)性等特點，是人事管理工作的重要組成部分。培訓機制是員工培訓工作的方法、手段、環(huán)節(jié)，是整合培訓資源及企業(yè)內(nèi)部內(nèi)在關系的總和。員工培訓機制與企業(yè)經(jīng)營機制是從屬關系，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要想長盛不衰，就必須注重個人和組織的共同進步，使職工通過持續(xù)的培訓和學習而不斷提高知識水平和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)化和經(jīng)濟效益的不斷最大化。[關鍵詞] 現(xiàn)代企業(yè)制度；培訓機制；創(chuàng)新
一、傳統(tǒng)人事管理的弊端對員工培訓工作的制約
傳統(tǒng)人事管理的弊端，最主要的是沒有認識到，企業(yè)一切活動的主體——人的能力和素質(zhì)是企業(yè)的根本實力，并且需要持續(xù)地培養(yǎng)和提高。傳統(tǒng)人事管理沒有一整套科學的育人機制來調(diào)動人力資源的活動，員工培訓工作效果不明顯，造成員工隊伍的培訓不足。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是培訓觀念陳舊，阻礙培訓工作發(fā)展。傳統(tǒng)人事管理對企業(yè)培訓的認識是對既定業(yè)務工作內(nèi)容的熟練性學習，是一種固化的灌輸程序，忽視人的創(chuàng)造性開發(fā)，對培訓概念的認識是狹隘的，從而機械化了培訓工作。二是培訓機制的不健全降低了培訓的價值。由于傳統(tǒng)人事管理簡單化了培訓工作，且沒有科學的機制做保證，即便是順利完成培訓，其價值的體現(xiàn)也僅僅是職工對所在崗位必備業(yè)務能力的掌握，更深層次的價值是不存在的。三是培訓效果評價不客觀造成培訓作用發(fā)揮不好。傳統(tǒng)人事管理對培訓效果評價的衡量標準是能否完成既定崗位工作，而不考慮人的潛在能力的發(fā)揮，忽視創(chuàng)造性開展工作的能力的培養(yǎng)�？傊瑐鹘y(tǒng)人事管理的培訓工作僅僅是一種直接的、短期收益的崗位訓練，是一種簡單的消費性學習，沒有納入企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，沒有與企業(yè)的長遠經(jīng)營目標相融合，沒有一套完善的保證機制，培訓工作本身的發(fā)展也是緩慢的。
二、建立健全員工培訓工作機制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要
企業(yè)要不斷發(fā)展，要求人的素質(zhì)也要不斷提高。勞動者只有不斷獲取更多、更新的知識，不斷提高工作能力，創(chuàng)造性地開展工作，才能不斷推動企業(yè)進步。培訓，作為提高勞動者素質(zhì)的有效方法，是推動企業(yè)進步的必要工作。
任何工作都必須有明確的方向和目標，培訓工作也不例外。目標是有一定需要的對象在人的思想觀念上的反映，是行為的預期結(jié)果。培訓工作的目標就是企業(yè)要求實現(xiàn)某種需要而實施對職工培訓以達到預期的目的。這樣的目標在企業(yè)中很多，有涉及職工切身利益的目標，有涉及職工自我價值實現(xiàn)的目標；有組織群體的宏觀目標，有個人理想奮斗目標；有企業(yè)進步的長遠目標，有直接獲得效益的短期目標……現(xiàn)代企業(yè)培訓工作是一項系統(tǒng)工程，如何有效地完成這項工程，影響的因素很多，但最主要的是要具備科學、規(guī)范、合理的工作機制來保證培訓工作的順利實施。
現(xiàn)代企業(yè)員工培訓從宏觀上講，要明確把企業(yè)的機制轉(zhuǎn)換和適應市場服務作為工作的方向和目標，提出培訓要適應外部市場環(huán)境變化和內(nèi)部體制改革。就是說，要從時間跨度上、空間范疇上提高員工隊伍適應市場變化和企業(yè)改革的能力，要求培訓工作不僅能隨著內(nèi)、外部環(huán)境的變化而變化，而且要從企業(yè)發(fā)展的長遠目標出發(fā)，為企業(yè)提供知識儲備、人才儲備。所以，培訓工作要及時，甚至要超前，培訓機制要能夠主動適應、主動服務于上述目標要求。對職工個體來說，要分析實現(xiàn)自我價值的取向和涉及切身利益的目標，以啟動自覺學習和接受培訓的內(nèi)在動力，使培訓工作達到事半功倍的效果，這是激勵原則。
現(xiàn)代企業(yè)管理通過對心理學和行為科學的研究，提出了一種全新的企業(yè)模式——學習型組織，西方管理學者認為這種模式“將是未來最成功的企業(yè)模式”，這種模式把培訓工作上升為企業(yè)的自我再造工程，培訓的概念再次被拓展，培訓的運作機制必須是科學的、完善的。
三、根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)員工培訓工作的特點建立健全行之有效的運行機制
(一)建立關鍵要素保障機制。企業(yè)員工培訓工作順利運行的保證是企業(yè)行為對員工培訓工作的主導和推動，使培訓工作順利實施并取得滿意的效果。為此，必須明確以下幾點關鍵要素的保障作用。
——組織領導機制。企業(yè)員工培訓工作的管理分三個層次進行。第一，企業(yè)決策層的管理。決策層是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的信息中心和決策首腦，人才開發(fā)是企業(yè)的經(jīng)營之本。必須明確決策者是員工培訓工作的最高指揮者，其職責是研究和決策重大問題，促使企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的同時突出人才開發(fā)戰(zhàn)略；在實施人才培訓的過程中，企業(yè)決策者要主動接受培訓并親自參與對高層管理員工和后備員工的培訓；在評價培訓效果時，企業(yè)決策者要明確態(tài)度。第二，有關部門的職責和分工。人事部門是歸口管理部門，應重點抓好干部培訓規(guī)劃、有關政策和制度的制定，可以直接負責領導干部、后備干部和專業(yè)技術骨干的培訓，負責員工培訓工作的調(diào)研和檢查、監(jiān)督并及時向企業(yè)決策者提供有關信息；培訓中心作為企業(yè)員工培訓基地，負責制定具體的培訓計劃，與有關部門溝通、協(xié)調(diào)、組織、實施具體的培訓工作。第三，各用人單位的培訓等。負責本專業(yè)系統(tǒng)人員的適應性短期培訓和崗位任職資格的培訓等。
——籌資投入機制。人是企業(yè)中最活躍、最具有開發(fā)潛力的資源(也可以說是資本)，對人力資源投入后的產(chǎn)出遠遠大于對其他任何資源投入后的產(chǎn)出，這一點已經(jīng)被國內(nèi)外許多成功的企業(yè)(比如微軟等)所證實，也已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所認同。目前，企業(yè)對人才培訓的投入逐年加大，有的企業(yè)甚至是不惜重金，但由于籌資投入機制不健全，往往是事倍功半。
員工培訓的籌資投入是分層次的，包括對高級管理員工培訓的投入、業(yè)務部門負責人培訓的投入、對具體業(yè)務員工培訓的投入。因此，必須在掌握外部環(huán)境信息和內(nèi)部需要的前提下，隨時分層次調(diào)整投入的方向和比例。
企業(yè)內(nèi)部必須理順經(jīng)營效益與人才培訓投入的關系，廣開渠道，充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部資源，保證培訓資金到位，創(chuàng)造培訓條件。
——培訓基地建設。建設培訓基地是規(guī)范企業(yè)培訓工作、保證培訓質(zhì)量的關鍵環(huán)節(jié)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的人才培訓部門就是該企業(yè)的員工培訓基地，負責企業(yè)員工培訓計劃的制定、實施、協(xié)調(diào)和考核等工作。企業(yè)進入市場后，信息變化快，人員素質(zhì)要求高，完全依靠企業(yè)內(nèi)部培訓已遠不能滿足要求，所以“走出去”、“請進來”等培訓方式在不斷出現(xiàn)，培訓基地在人、財、物及業(yè)務職能等方面需要進一步拓寬，基地建設需要進一步加強。
(二)完善激勵約束機制。所謂激勵就是組織采取有計劃的措施，設置一定的外部環(huán)境，對組織成員，借助一定的信息載體實施信息反饋，引起其心理變化，使之產(chǎn)生組織所預期的行為反應，達到組織預定的目標；激勵機制是組織與組織成員之間對組織成員行為結(jié)果的一種契約。完善員工培訓激勵機制，就是要不斷制造或形成各種需求，激發(fā)員工不斷參加培訓和自我培訓的內(nèi)在動力，變“要我學”為“我要學”，形成多個激勵環(huán)節(jié)進行不斷的循環(huán)，保證培訓目標的實現(xiàn)。
——涉及職工切身利益的培訓目標的激勵。這里指的目標主要是技術職務資格評定、員工崗位和行政職務聘任及工資收入等外部的與個人利益直接有關的項目。企業(yè)通過制定參加培訓和培訓合格后的待遇規(guī)定、規(guī)范各種繼續(xù)教育制度、培訓統(tǒng)計注冊制度和獎勵制度等，鼓勵職工為爭取各種切身利益而學習。 ——涉及職工個人自我價值實現(xiàn)的培訓目標的激勵。這種目標的設置必須依托企業(yè)所處的社會環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的文化背景，在深入了解員工隊伍思想狀況的基礎上，發(fā)現(xiàn)職工個人奮斗目標的取向，只有這樣，才能有效實施激勵。這種目標往往是職工的個人理想，所以能夠較強激發(fā)個人的內(nèi)在動力。比如：通過學習后掌握某種技能，具備完成某項業(yè)務的能力，實現(xiàn)個人理想的滿足；通過培訓具備某種素質(zhì)，得到企業(yè)和社會的認可，或者得到物質(zhì)和精神的獎勵和榮譽，獲取心理的滿足。
約束與激勵是對主體作用的辯證的兩個方面，相互依存。約束是機制運行過程中的法制規(guī)定。激勵的同時必須有相應的法制約束，才能保證行為方向正確、過程規(guī)矩，使機制的功能得以正常發(fā)揮。培訓的約束機制往往是針對受訓者的，是對受訓者在學習過程中的行為的制約和學習效果的評價，比如培訓中的出勤規(guī)定、考核制度、培訓結(jié)果影響待遇等。
(三)注重建立公平競爭機制。育人是用人的基礎，用人是育人的目的；人才公平競爭是企業(yè)人才資源的開發(fā)和使用能否形成良性循環(huán)的重要前提。育人用人一體化公平競爭運行機制的核心是“公平”，就是要做到員工培訓機會均等、員工聘用機會均等、員工待遇公平合理；機制運行的前提是員工需求和員工培訓統(tǒng)籌計劃，員工任職、晉升和培訓、考核結(jié)果掛鉤。
——培訓效果的評價。對培訓工作的評價是指對培訓的計劃、組織、管理、方法、效果及培訓內(nèi)容等進行全面分析評價，其重點一般是培訓結(jié)果和培訓需要。評價的過程是對照培訓工作標準和培訓工作目標進行的，涉及到受訓者的學習態(tài)度、學習方法、學習質(zhì)量和培訓整體效果�？梢酝ㄟ^考核受訓者的培訓過程和結(jié)果來評價受訓者，通過員工隊伍整體素質(zhì)是否提高、能力發(fā)揮是否充分評價培訓的宏觀效果。評價培訓效果，既有階段性的，也有通過企業(yè)長遠效益的提高來體現(xiàn)的。
——實現(xiàn)培訓、考核、使用一體化。對員工進行培訓是為了提高員工素質(zhì)，增強工作能力，對培訓工作進行考核是為了評價培訓的結(jié)果，明確員工培訓后自身素質(zhì)的變化，這又是為了合理使用員工。這是員工管理的三個步驟，所以培訓、考核、使用三者要相互聯(lián)系，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)一體化。
育人用人一體化能否客觀、公正，是否真正引入人才競爭機制，標志著人才資源開發(fā)和使用是否科學。公平競爭是職工個體自我價值實現(xiàn)的機會，是涉及職工切身利益的實現(xiàn)，是職工工作主動性的最主要的吸引力。所以，企業(yè)必須做到：1.創(chuàng)造均等的學習培訓機會，客觀上制造公平的激勵環(huán)境；2.公平地進行考核和評價，讓職工明確自身的實力和差距；3.實現(xiàn)員工能上能下，創(chuàng)造均等的競爭上崗的機會。
(四)主動適應機制。人才資源的開發(fā)和使用是延續(xù)的。這一方面體現(xiàn)在人才個體質(zhì)量的適時性方面，即隨時代進步、環(huán)境變遷，人才個體適時具備使用價值；另一方面體現(xiàn)在人才資源新老交替的延續(xù)性方面，保持資源群體的動態(tài)延續(xù)。建立目標明確的主動適應機制，完成人才資源的延續(xù)性開發(fā)，即根據(jù)市場環(huán)境(知識進步、市場變化等)的要求、企業(yè)內(nèi)部(員工隊伍的新老交替、企業(yè)機制轉(zhuǎn)換等)的要求，建立一種主動適應、主動服務的培訓機制，保障員工隊伍素質(zhì)通過培訓不斷提高。其功能體現(xiàn)在3個方面：
1.隨著市場環(huán)境和企業(yè)體制的動態(tài)變化，調(diào)整培訓工作不斷更新變化。例如，隨著市場經(jīng)濟的逐步完善，傳統(tǒng)的“奉命辦學”、“僵化培訓＂已經(jīng)被否定，培訓工作既要從企業(yè)發(fā)展、人才開發(fā)的長遠目標出發(fā)，培養(yǎng)高層次復合型人才，又要從企業(yè)短期直接效益出發(fā)，進行多層次的應用性培訓，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部需要隨時調(diào)整培訓的目標和方向。
2.要在相對穩(wěn)定的范圍內(nèi)，強化突出重點的培訓工作。事物的變化發(fā)展都有一個從量變到質(zhì)變的過程，在沒有實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的時期是一個相對穩(wěn)定的區(qū)間，培訓工作是有穩(wěn)定目標的，這也是一種主動的適應。
3、不斷的動態(tài)變化和相對穩(wěn)定的適應過程體現(xiàn)了培訓機制的延續(xù)性和適時性。針對員工隊伍的新老交替，持續(xù)地、有梯度地培訓員工隊伍，不斷優(yōu)化人才資源，建立主動適應機制是必要的。
四、建立現(xiàn)代企業(yè)員工培訓機制需要研究的幾個問題
(一)如何樹立超前意識。具有超前意識是指思想觀念超越當前的環(huán)境和時代的局限，具有強烈的進取意識�？梢岳斫�，為適應市場要求，企業(yè)人才開發(fā)要具備超前意識；職工個人為滿足社會需要和個人理想的實現(xiàn)，渴望得到知識和技能的超前培訓。但是作為企業(yè)決策者，由于過多考慮企業(yè)經(jīng)濟效益，思想上往往難以擺脫企業(yè)短期的、直接的效益觀念的束縛，忽視職工個人價值的實現(xiàn)，忽視企業(yè)潛在的、長遠的效益，所以，培訓機制的作用還有待進一步完善。
(二)做好培訓投入與培訓效果的客觀評價、平衡。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到人才開發(fā)的重要性，但在真正實施人才開發(fā)重點投入時，卻總是舉棋不定。主要原因是，許多企業(yè)不能客觀評價培訓效果，懷疑投入后人才開發(fā)的效益或擔心受訓人才流失等；而長期缺少客觀的、發(fā)展的評價能力，會造成人力資源開發(fā)水平低和人才流失現(xiàn)象。
(三)企業(yè)文化對員工培訓機制的影響。企業(yè)文化是以企業(yè)精神為核心，企業(yè)宗旨、企業(yè)行為、倫理體系、價值標準、制度規(guī)定的有機統(tǒng)一，包含精神文化、物質(zhì)文化、機制文化等方面，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的精神支柱。企業(yè)文化影響企業(yè)管理理念的形成，影響企業(yè)經(jīng)營目標的確立，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形成，直接影響企業(yè)人力資源的開發(fā)。機制文化作用于培訓工作是必然的。運作培訓工作的機制如果符合企業(yè)文化背景，則推動培訓工作的發(fā)展，反之，如果違反企業(yè)文化意識，培訓的運作就會出現(xiàn)混亂。但是，如何協(xié)調(diào)機制文化促進培訓工作，依托文化背景的作用來推動人才資源的優(yōu)化，還是一個有待于進一步研究的課題。
參考文獻：
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