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我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)問題探討
內(nèi)容摘要:在現(xiàn)代企業(yè)中,外國企業(yè)與中國企業(yè)不是圍繞產(chǎn)品和市場展開角逐,而是圍繞人展開激烈競爭。這就要求企業(yè)必須改革和完善目前的治理結(jié)構(gòu),使人力資本的作用得到充分發(fā)揮,使薪酬設(shè)計(jì)趨于合理,激發(fā)員工的積極與主動(dòng)性,從而形成一支高效有競爭力的隊(duì)伍,這是發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的關(guān)鍵所在,建立經(jīng)營者薪酬激勵(lì)機(jī)制,是現(xiàn)代企業(yè)理論和管理學(xué)理論共同關(guān)注的重要課題,也是我國企業(yè)迫切需要解決的問題。關(guān)鍵詞:經(jīng)營者 薪酬激勵(lì)激勵(lì)理論
經(jīng)營者的涵義及其在企業(yè)所處的地位
“經(jīng)營者”是基于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系,并與“經(jīng)營權(quán)”相應(yīng)的一個(gè)概念。所謂“經(jīng)營者”,是指掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán),從事企業(yè)戰(zhàn)略性決策并直接對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的企業(yè)高級管理人員。經(jīng)營者不同于一般的管理人員或經(jīng)理人員,經(jīng)營者擁有戰(zhàn)略決策權(quán),而一般管理人員主要擁有戰(zhàn)略決策的執(zhí)行權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán);經(jīng)營者直接對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé),而一般管理人員只對職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效益負(fù)責(zé);經(jīng)營者的工作對整個(gè)企業(yè)的自下而上和發(fā)展產(chǎn)生直接和全面的影響,而一般管理人員對企業(yè)的影響是局部的或間接的;經(jīng)營者的工作有很大的風(fēng)險(xiǎn)性,而一般管理人員工作的風(fēng)險(xiǎn)性較小。
美國康奈大學(xué)的斯奈爾教授認(rèn)為,企業(yè)中人力資源的價(jià)值及重要性是不同的。他按照價(jià)值和稀缺性兩個(gè)維度將企業(yè)員工分為四種類型。核心人才是企業(yè)的精英與骨干,經(jīng)營者作為一種人力資本,他們對企業(yè)的生死存亡起著舉足輕重的作用,能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出巨大的財(cái)富,他們極其稀缺,是企業(yè)最寶貴的資源之一。
薪酬管理的內(nèi)容及薪酬激勵(lì)的作用
(一)薪酬管理的內(nèi)容
薪酬有狹義和廣義之分,從狹義的角度來看,薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和,包括:工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個(gè)人對企業(yè)及工作本身的心理上的一種感受。薪酬既包括外部薪酬,也包括內(nèi)部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和間接薪酬,即基本工資、績效工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資及休假、津貼、保險(xiǎn)等;內(nèi)部薪酬包括參與決策,更大程度上的工作自由、權(quán)限、責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)等,它是一種看不見摸不著的東西,是企業(yè)無成本的薪酬,但對員工卻起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
(二)薪酬激勵(lì)的作用
企業(yè)能夠滿足員工的生活需要并認(rèn)可其所做出的努力。員工會(huì)把自己所得的薪酬與其他人的薪酬進(jìn)行比較,進(jìn)而判斷企業(yè)對自己重視程度,從而衡量自己在企業(yè)中的地位。
薪酬在吸引、保留和激勵(lì)員工方面具有重要的作用。如果企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)合理,內(nèi)部做到公平,同時(shí)在市場上又具有競爭力,優(yōu)秀的員工就不會(huì)因?yàn)樾匠攴矫娴膯栴}離職和跳槽,并能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。這就要求企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過程中,必須在崗位評估、職位分析、職位評價(jià)等方面體現(xiàn)科學(xué)、公平、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、競爭及合作等特點(diǎn)。
企業(yè)的薪酬系統(tǒng)具有一定的調(diào)節(jié)作用。通過調(diào)節(jié)薪酬關(guān)系,可以打破地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)與部門的界線,使人力資本正常流動(dòng),合理配置,從而最大限度地提高人力資本的利用率,更好地發(fā)揮人力資本的作用。
我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬管理現(xiàn)狀分析
(一)我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀
經(jīng)營者年工資收入總體呈上升的趨勢。1980至1984年年收入萬元以上的經(jīng)營者僅占8.7%,1985至1993年,年收入在萬元以上的比重已達(dá)到23.4%,而在1994至1999年萬元以上收入的比重則達(dá)59.5%,近幾年經(jīng)營者工資收入水平增長幅度更是加快,2006年,在已披露的1254家上市公司中,高管年薪共計(jì)達(dá)26.17億元,高管個(gè)人平均年薪為16.28萬元,比2005年高管個(gè)人年薪平均值13.8萬元增長17.97%。
經(jīng)營者年工資收入差別很大。以上市公司為例,不包括未領(lǐng)報(bào)酬的經(jīng)營者,1999年上市公司董事長年均收入為47713元,最高收入為380000元,最低僅為1600元,1999年上市公司總經(jīng)理平均收入為5134元,最高為446500元,最低僅為3320元。而2006年,已披露的1254家上市公司中高管個(gè)人最高年薪1710.275萬元,而薪水最低的總裁僅拿0.5萬元,兩者之間相差3420余倍。
經(jīng)營者收入形式近年呈多樣格局。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查,經(jīng)營者的收入形式有月薪、月薪加獎(jiǎng)金、年薪制、風(fēng)險(xiǎn)抵押承包制、股息加紅利、期權(quán)股份、住房公積等,而采用股權(quán)激勵(lì)形式的經(jīng)營者收入較高。
(二)我國經(jīng)營者薪酬制度存在的問題與滯后性
經(jīng)營者的薪酬體系不夠完善。傳統(tǒng)的薪酬是以物質(zhì)、保健為主,不是較全面的涉及激勵(lì)的各方面,缺乏長遠(yuǎn)的激勵(lì)。
經(jīng)營者薪酬制度的激勵(lì)作用不夠明顯。缺乏激勵(lì)的因素,如利潤分享與股票期權(quán)計(jì)劃。激勵(lì)不足,成為影響企業(yè)經(jīng)營者作用發(fā)揮的主要因素,是影響經(jīng)營者積極性的最突出的因素。而造成激勵(lì)不足最直接的原因至少有三個(gè)矛盾沒解決:企業(yè)該給的沒有給;對于國有企業(yè),政府想給的不敢給;老總能拿的不敢拿。
經(jīng)營者的薪酬水平、結(jié)構(gòu)不夠合理。固定報(bào)酬多,浮動(dòng)報(bào)酬少。但能夠體現(xiàn)經(jīng)營者當(dāng)期業(yè)績貢獻(xiàn)的浮動(dòng)報(bào)酬(如績效獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金等)尚未發(fā)揮更好的作用,未形成主要形式。經(jīng)營者薪酬制度還比較僵化,各企業(yè)的浮動(dòng)薪酬還停留在比較淺層上,甚至有的企業(yè)只固守著像年終獎(jiǎng)這一單一的形式。
經(jīng)營者薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陳舊,企業(yè)仍采用較陳舊的、以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念為主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓勵(lì),不能真正地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性,要想改變現(xiàn)狀,就要在不斷的實(shí)踐中摸索、總結(jié),以求得進(jìn)一步的完善,使企業(yè)獲取在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)與薪酬管理
(一)激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用
1.公平理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用。公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的。公平理論指出,企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。研究表明,不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)都是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己報(bào)酬低而產(chǎn)生的。如果員工通過自己投入與收益的比例與他人對比相等時(shí),便認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的,因而心情舒暢,工作努力。反之,就會(huì)產(chǎn)生不公平感。員工產(chǎn)生不公平感以后,往往會(huì)采取有助于自己恢復(fù)公平感卻對工作不利的行動(dòng),如減少個(gè)人投入、要求加薪、缺勤率等。
在對經(jīng)營者薪酬水平、工作結(jié)構(gòu)決策時(shí),需要注意三種類型的社會(huì)比較(如表1)。經(jīng)分析,第二、三點(diǎn)主要是合理劃分經(jīng)營者與其他員工的薪酬差別,以調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性,體現(xiàn)經(jīng)營者特殊人力資本價(jià)值。員工的工資結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的后果見表1。而對經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)及其后果也可用表1表示說明。 2.雙因素理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用。雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代末提出的。通過大量分析發(fā)現(xiàn)使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的,前者往往是由外界工作環(huán)境引起的,后者是由工作本身產(chǎn)生的。不滿因素有由于公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的交往關(guān)系等因素處理不當(dāng)。這些因素改善了,只能消除員工的不滿,還不能使員工變得非常滿意也不能激發(fā)其積極性。赫茨伯格將該因素稱之為“保健因素”。另外,使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感,這類因素的改善能夠激勵(lì)員工的積極性和熱情,從而會(huì)經(jīng)常提高一個(gè)人的生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素作為激勵(lì)因素。
3.期望理論及其在薪酬管理中的應(yīng)用。美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示:激發(fā)力量(動(dòng)機(jī)力量)=期望×效價(jià)。為了使激發(fā)力量達(dá)到最佳值,弗魯姆提出了人的期望模式(如圖1所示)。
一個(gè)企業(yè)能否有發(fā)展,是不是一流的企業(yè)并不重要,重要的是看這個(gè)企業(yè)是否具有一流的管理團(tuán)隊(duì)和一流的CEO。因此,運(yùn)用期望理論應(yīng)充分治理以下三對關(guān)系:努力與績效關(guān)系;績效與獎(jiǎng)酬關(guān)系;獎(jiǎng)酬與個(gè)人需求關(guān)系。
(二)經(jīng)營者薪酬管理的趨勢
1.經(jīng)濟(jì)薪酬到全面薪酬回報(bào)趨勢。目前,企業(yè)一般將薪酬僅僅理解為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,但實(shí)際上,員工在工作完成后,特別是經(jīng)營者,更希望得到全面的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。目前,在發(fā)達(dá)國家已普遍推行全面薪酬觀念,即認(rèn)為不能把薪酬看作是純粹的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也不是單一的工資,除了經(jīng)濟(jì)性薪酬以外,它還包括精神方面的激勵(lì)。隨著薪酬的提高,非經(jīng)濟(jì)的薪酬對知識員工的激勵(lì)作用會(huì)更大。我國企業(yè)要樹立全面薪酬理念,將內(nèi)在薪酬和外在薪酬結(jié)合,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重,對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì),以促進(jìn)薪酬體系的完善,以應(yīng)對人才全球化競爭的挑戰(zhàn)。
2.人本管理到能本管理趨勢。較之物本管理,以人為本的管理理念對人在管理中作用的認(rèn)識更深刻和全面。隨著知識新能力和學(xué)習(xí)能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強(qiáng)調(diào)包括薪酬分配在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到,在現(xiàn)代薪酬管理體系中,工資體系的成本不僅取決于支出,而且更取決于基于能力的效率,“最貴的勞動(dòng)力往往最便宜”。薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出,更應(yīng)被看作是一種投入,一種能帶來價(jià)值回報(bào)的投資,企業(yè)支付給知識員工的薪酬應(yīng)該是一種人力資本而非人力成本。
3.短期激勵(lì)到長期激勵(lì)趨勢。企業(yè)要從注重對經(jīng)營者的短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向重視長期激勵(lì)。短期性質(zhì)的薪酬容易導(dǎo)致經(jīng)營者工作行為的短期化,影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。近年來,已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始實(shí)施包括沉淀薪酬、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等長期激勵(lì)方式,以提高長期激勵(lì)效應(yīng)。
4.提高滿意度到提高忠誠度趨勢。目前,很多企業(yè)都面臨著這樣的困惑:企業(yè)往往支付了很高的薪酬,但一些核心員工的忠誠度卻反而下降了。其重要原因之一是僅僅注重了薪酬要具有外部競爭性,而沒有足夠重視薪酬的內(nèi)在一致性,即對員工的薪酬水平非常重視,但對員工的薪酬結(jié)構(gòu)重視不夠。企業(yè)需要適應(yīng)形勢變化的需要,從關(guān)注支付方式轉(zhuǎn)向關(guān)注支付效能,不斷進(jìn)行薪酬策略變革,善待核心員工,實(shí)行靈活與更有人性化的管理體系,不僅給他們以較高的報(bào)酬,而且還要注意讓他們多多參與企業(yè)的收益分享。
參考文獻(xiàn):
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