論績效評估和績效管理

將績效評估與績效管理之間是存在很大差異的，不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的�？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗�！　】冃Ч芾硎鞘裁�？　　績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的提出明確的要求和規(guī)定：　　期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；　　員工的工作對公司目標實現(xiàn)的；　　以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；　　員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；　　工作績效如何衡量；　　指明影響績效的障礙并排除之�！　≡摃�指出，績效管理可以達到以下目標：　　使你不必介入到所有正在進行的各種事務(wù)中（過細管理）；　　通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；　　減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；　　減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面；　　通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）�！　「爬ㄆ饋�，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間�！　】冃Ч芾砜梢越鉀Q這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小——進行日常決策的能力�！　】傊�，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮�！　∪欢�，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？　　為什么回避績效管理？　　沒有時間嗎？　　對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。　　這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時做和如何更好地做時，他們就可能將經(jīng)理拖進本來他們自己可以處理的事務(wù)當中。或者當員工們自認為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當中進行救火�！　】冃Ч芾砭褪且环N防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應(yīng)該做的事。　　害怕沖突　　經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常見。原因是：　　當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；　　有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；　　如果經(jīng)理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；　　績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；　　發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。　　反饋和觀察問題　　一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活�！　≡谀承┨厥獾那闆r下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案�！�　績效計劃　　績效計劃常常是員工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及其他的具體，如員工權(quán)力大小和決策級別等。通�？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘模�但在年中也可以修訂。　　績效計劃過程結(jié)束后，經(jīng)理和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：　　員工本年度的主要職責是什么？　　我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？　　如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？　　員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)利？　　哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？　　員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？　　員工為什么要從事他做的那份工作？　　經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？　　經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？　　員工是否需要新技能以確保完成任務(wù)？　　持續(xù)的績效溝通　　持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程�！　〕掷m(xù)的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。　　常用的：　　每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；　　定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；　　每位員工定期進行簡短的書面報告；　　非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；　　當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通�！　�績效評價　　如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和問題，那么你就是在浪費時間�！　】冃гu價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。　　績效的診斷和輔導　　如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？　　例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是： 績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。　　績效評估與　　績效評估的意義　　傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等�！　∫虼丝冃Э己说哪康臑椋�1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)�！　�績效評估與發(fā)展的規(guī)劃　　一、 目標制定　　如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的目標，即能確定組織目標的達成�！　∮捎诿课粏T工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。　　二、成果評估　　在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。　　三、發(fā)展階段　　經(jīng)由目標設(shè)定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及訓練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景�！　�績效標準　　績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚�！　≡O(shè)定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受�！薄　〉诙�，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。　　有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的就是績效考核的要項，而考核的標準應(yīng)是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。　　部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定�！　∫患�工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應(yīng)把握恰當與實際兩個原則�！　�結(jié)語　　績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課�！　≡诎l(fā)展績效評估與發(fā)展制度之前，先創(chuàng)造公司的“價值觀”。什么是公司的價值觀？就是組織內(nèi)成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業(yè)價值觀在哪里，這樣才能幫助你更快一步發(fā)展完整且健全的制度出來。所以建立企業(yè)經(jīng)營的遠景、使命、目標是經(jīng)營者責無旁貸的首要任務(wù)。　　以企業(yè)遠景為藍圖，崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標管理訂定績效考核辦法，才能有效激勵員工，建立活絡(luò)的組織文化。

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