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工程項目動態(tài)成本控制的有效途徑
一、前言工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環(huán)節(jié)，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環(huán)節(jié)中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現(xiàn)工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項費用控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，即實施成本的動態(tài)控制。
二、成本控制的方法及其不足
一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
1.制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業(yè)實施成本動態(tài)控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規(guī)章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業(yè)，以包代管、不重視管理的現(xiàn)象是建設領域中依然存在的弊端。
2.合同控制主要是簽訂好項目經(jīng)理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監(jiān)督與被監(jiān)督、指導與被指導、協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)、服務與被服務的關系問題，實現(xiàn)效益共享、風險共擔。
3.定額控制是企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業(yè)應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現(xiàn)場經(jīng)費定額、周轉材料維修保養(yǎng)定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關系到項目實際效益的結果。
具統(tǒng)計調(diào)查，現(xiàn)在大多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)對成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據(jù)經(jīng)驗概算值對成本進行控制；工程完工后，匯總完成的數(shù)據(jù)。具體表現(xiàn)為：采用計劃報表、統(tǒng)計報表的形式作為未發(fā)生及以完成工程成本的計劃控制數(shù)據(jù)和核算控制數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的采集周期一般為一個月，由于周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態(tài)控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數(shù)企業(yè)沒有按照自己的企業(yè)定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那么對實施過程中的成本進行動態(tài)控制就成為空話；再者，計劃成本與統(tǒng)計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。
綜上所述，在成本動態(tài)控制中只所以出現(xiàn)這些缺陷，其根源在于項目管理者對企業(yè)定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業(yè)定額運作在項目管理的意識，不能將本企業(yè)的生產(chǎn)力水平用定額的形式準確地表現(xiàn)出來，因此工程項目成本動態(tài)控制的關鍵問題是：編制屬于本企業(yè)自己的企業(yè)定額。三、企業(yè)定額的編制
企業(yè)定額的編制具體分以下幾個步驟完成：
1.確定企業(yè)定額章節(jié)的劃分�？蓞⒖嫉胤筋A算定額章節(jié)，結合本企業(yè)常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業(yè)的實際情況，要為項目成本動態(tài)控制服務。
2.確定企業(yè)定額編制的方法。常用的定額編制方法有統(tǒng)計分析法、經(jīng)驗估計法、比較類推法和計算法。一是對相關的國家、行業(yè)和地方定額進行研究，摸清企業(yè)定額編制原則、方法，包含的內(nèi)容和定額水平;二是對相關國家、行業(yè)和地方勞動定額、預算定額進行比較，確定之間的水平相差幅度，然后根據(jù)企業(yè)歷年已完工程的成本數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析處理，確定各個分項子目企業(yè)定額消耗水平；三是以初步確定的企業(yè)定額框架和內(nèi)容，通過反復征求意見和試點運行，驗證定額水平的合理性和科學性，及時收集整理，逐步形成定額系統(tǒng)和完善定額子目內(nèi)容。3.確定工、料、機消耗的指標
(1)人工消耗量的標準確定。包括常規(guī)標準和新技術、新工法、新工藝兩個面，主要對項目工程現(xiàn)場進行實際測定，對已完工程可以參考結算資料，將收集到的各種類型工程相關的消耗指標數(shù)據(jù)，進行必要的數(shù)理統(tǒng)計處理，條件允許時可以建立一些主要消耗指標的數(shù)學模型以便為成本動態(tài)控制所用。
(2)材料消耗量的標準確定。常規(guī)材料消耗量按實際消耗測定，并測定其損耗系數(shù);對采用新工藝、新材料因素的材料，可以調(diào)查其他專業(yè)施工隊伍的含量作為標準，待完工核算盈虧，調(diào)整含量標準。
(3)機械臺班消耗量的標準確定。首先應該區(qū)分開是自有機械還是租賃機械。在施工中確定采用哪些機械方式，需要企業(yè)根據(jù)自身的歷史資料測定臨界值，在實際操作中可根據(jù)具體情況進行調(diào)整。
(4)其他費用的確定。施工組織及施工技術措施費的確定可參考已完工程歷史資料確定其臨界值，再定出不同規(guī)模工程的取定系數(shù)，采用宏觀計劃指標控制和完工后核算相結合模式。項目部管理費的確定，按配備人員工資、保險、辦公及招待費等子目消耗內(nèi)容進行測定。其他相關稅費按當?shù)厥杖藴视嬎恪?BR>
四、建立動態(tài)成本控制信息系統(tǒng)
動態(tài)成本管理是指企業(yè)在變化多端的競爭環(huán)境下,通過快速的成本信息傳輸和成本決策機制,實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標并管理未來的經(jīng)營目標,促使企業(yè)保持經(jīng)營成本與風險成本的相對優(yōu)勢、戰(zhàn)略地位相對提高的一種創(chuàng)新成本管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的建立需要計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)的支持。
1.建立項目部與企業(yè)局域網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)。網(wǎng)絡時代給當今社會的進步帶來了極大的促進作用，網(wǎng)絡已成為經(jīng)濟發(fā)展的一種工具。對建設工程而言，應拋棄其粗放式的管理模式，向精細管理邁進，辦公自動化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立是提高項目管理水平，獲取效益的必要途徑和手段。
2.實現(xiàn)概預算軟件與企業(yè)定額庫的共享。目前各種概預算、投標報價均實現(xiàn)了計算機化，企業(yè)可以利用這些概預算軟件，將本企業(yè)的定額庫與概預算軟件實現(xiàn)共享，同時建立企業(yè)自己的人工、材料、機械的即時價格系統(tǒng)，各項目部可以隨時對當天完成的工程進行成本計算，與計劃成本進行對比核算，及時進行糾偏，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，將成本的控制實現(xiàn)真正的動態(tài)化。
3.建立網(wǎng)絡施工日志。項目施工管理人員每天記錄的施工日志，除了記錄工程進度完成情況、質(zhì)量安全隱患與事故、檢查驗收等內(nèi)容外，應將每日實際完成的工程量和與之對應的資源消耗量準確記錄，并將其日志發(fā)于企業(yè)局域網(wǎng)上，供成本核算人員使用，解決施工管理人員不參與成本控制的弊端，使收集到的實際工程數(shù)據(jù)不再失真。
4.配備專職網(wǎng)絡數(shù)據(jù)維護人員，配備專職企業(yè)定額修訂人員。動態(tài)成本控制就在于其及時性，只有成本控制所需的各種數(shù)據(jù)信息能做到及時采集、及時更新、及時修訂、及時增減，才能保證動態(tài)成本控制的實現(xiàn)。因此專職的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)維護人員和企業(yè)定額修訂人員的配備是必要的，這些工作人員必須要懂相關的技術知識。
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