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當(dāng)前企業(yè)施行全面預(yù)算管理的意義與盲區(qū)
全面預(yù)算管理是集計劃、控制為一體，根據(jù)戰(zhàn)略而合理配置企業(yè)資源的系統(tǒng)管理活動的總稱，以下是小編搜集整理的一篇探究施行全面預(yù)算管理意義的論文范文，歡迎閱讀借鑒。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行全面預(yù)算管理，有利于強化企業(yè)內(nèi)部管理，加強成本支出控制，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。
一、推進全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的意義和作用
全面預(yù)算管理是集計劃、控制為一體，根據(jù)戰(zhàn)略而合理配置企業(yè)資源的系統(tǒng)管理活動的總稱，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。美國著名管理專家戴維·奧利指出：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題整合一個體系之中的管理控制方法。其“全面”所涵蓋的意義是全員參與、全方位管理和全過程控制。早在上世紀(jì)80年代，美國幾乎所有大型企業(yè)都采用了半個世紀(jì)以前GE等公司所實施的全面預(yù)算管理，目前，世界500強公司有90%以上都實施了全面預(yù)算管理。在我國，隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。我國財政部于2010年出臺《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算》，國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》點明了全面預(yù)算管理的重要性，有力促進全面預(yù)算管理的建立和實行，如何運用全面預(yù)算管理是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理關(guān)注的焦點，加強全面預(yù)算管理對于加強企業(yè)內(nèi)部控制，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平具有十分重要的現(xiàn)實意義和作用：
第一，全面預(yù)算管理對于企業(yè)加強內(nèi)部控制、強化管控有重要意義，全面預(yù)算是全員、全部門、全過程的系統(tǒng)管理工作，它強調(diào)了全員參與性，將企業(yè)的每個部門、每個崗位甚至每個工藝流程都用“預(yù)算”串聯(lián)起來，“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，有效管控成本開支，超預(yù)算的開支必須經(jīng)過預(yù)算委員會的研究審批，避免舞弊造成資金流失，有效的全面預(yù)算管理制度強化了各部門的協(xié)調(diào)、分工和權(quán)限的互相牽制。
第二，實行全面預(yù)算管理可合理配置資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。采用全面預(yù)算管理之后，企業(yè)會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)形成一系列的預(yù)算指標(biāo)，各部門會據(jù)此合理分配資源以達成這些指標(biāo)，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程通過預(yù)算管理變得可控，并可以根據(jù)市場、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，不斷調(diào)整，以實現(xiàn)配置資源的最優(yōu)方案。
第三，企業(yè)推行全面預(yù)算管理可以更大程度規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。利用全面預(yù)算管理能使企業(yè)各項工作的運行更有條理、更有計劃性，有利于內(nèi)部控制的執(zhí)行，為企業(yè)制造良好的經(jīng)營環(huán)境。預(yù)算決策及執(zhí)行情況的檢查多采取集體決策、審批，避免因盲目投資而造成的非經(jīng)營性損失，同時，通過抓好財務(wù)預(yù)算，可以預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確保現(xiàn)金鏈暢通，充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，從大額基本建設(shè)投資，到小額費用報銷，所有資金支出都納入預(yù)算控制。例如，可以根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和應(yīng)付賬款的付款方式選擇，規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)速動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的融資負債，從而減少利益費用支出，規(guī)避資金鏈斷裂的風(fēng)險，達到提高效益、有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
第四，全面預(yù)算管理可以有效加強企業(yè)集團的績效管理。預(yù)算可以充當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營績效評價之間聯(lián)系的工具。全面預(yù)算指標(biāo)能夠為企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的績效評估提供出科學(xué)的參考數(shù)據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，可以根據(jù)各指標(biāo)的實際完成情況與預(yù)算進行比較分析，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，實現(xiàn)績效結(jié)果及經(jīng)營過程管理的全覆蓋，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。簡而言之，預(yù)算是企業(yè)執(zhí)行層在預(yù)算年度內(nèi)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算年度結(jié)束時充當(dāng)決策層對執(zhí)行層的考核標(biāo)準(zhǔn)。
二、當(dāng)前企業(yè)在施行全面預(yù)算管理的過程中存在的問題和盲區(qū)
全面預(yù)算管理在幫助企業(yè)提升效益、強化管控等方面取得了一定成效，但由于在我國企業(yè)中實施時間短、基礎(chǔ)薄弱以及部分單位重視程度不夠等原因，還存在一些問題：
一是預(yù)算編制與企業(yè)整體戰(zhàn)略銜接不夠。年度預(yù)算編制還不能與企業(yè)整體戰(zhàn)略、近期規(guī)劃有效銜接，對資源整合、業(yè)務(wù)調(diào)整、發(fā)展布局等缺乏前瞻性考慮，預(yù)算實施過程中存在偏差。
二是預(yù)算編制仍偏重于財務(wù)預(yù)算。大部分企業(yè)把全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算或財務(wù)部門的預(yù)算，預(yù)算編制僅僅依靠財務(wù)部門的力量，沒有做好計劃、生產(chǎn)、銷售、投資等各有關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合，所謂的全面預(yù)算管理工作仍停留在財務(wù)預(yù)算或收支計劃管理階段。對財務(wù)預(yù)算之外的其他專項預(yù)算大多局限于預(yù)算統(tǒng)計、匯總，缺乏編制研究、過程控制和考核評價，還不能真正體現(xiàn)全員、全過程、全方位預(yù)算管理。
三是缺乏較為科學(xué)、完整的預(yù)算指標(biāo)體系。企業(yè)在進行編制預(yù)算時，沒有從整體上把握企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，從業(yè)務(wù)、資金、資源、戰(zhàn)略全視角，實現(xiàn)資源配置，缺乏一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系——將企業(yè)的的整體目標(biāo)分解為各個預(yù)算指標(biāo)，從而建立起指標(biāo)分解落實包保體系，做到一級向一級負責(zé)，層層分解、細化，做到每個部門、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每個人都明確指標(biāo)、目標(biāo)，實現(xiàn)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的企業(yè)整體目標(biāo)，影響了預(yù)算管理的整體效果。
四是預(yù)算編制方法不夠科學(xué)合理。在實際操作中，企業(yè)往往把預(yù)算的編制大都根據(jù)上年數(shù)據(jù)進行增量或減量編制預(yù)算，缺乏可靠的數(shù)據(jù)作為佐證，資金分配缺乏科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)(定額)和依據(jù)。各部門預(yù)算額度的多少，不是取決于經(jīng)營發(fā)展和本部門工作的實際需要，而是取決于原來的基數(shù)，這樣會導(dǎo)致各部門虛報預(yù)算數(shù)據(jù)，甚至為了來年爭取更多的預(yù)算，年底突擊花錢，造成不必要的浪費。
五是預(yù)算監(jiān)督機制不健全、執(zhí)行不嚴(yán)格、預(yù)算調(diào)整隨意性強。由于決策層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對預(yù)算管理的相應(yīng)重視，預(yù)算執(zhí)行過程中相關(guān)部門對預(yù)算指標(biāo)的確定出現(xiàn)討價還價行為，預(yù)算隨意調(diào)整，考核激勵機制跟不上，干好了不獎，干砸了不罰，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用六是是預(yù)算管理缺乏彈性，沒有預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算制定后未考慮到客觀變化和市場因素預(yù)算，不能根據(jù)實際情況的變化及時調(diào)整預(yù)算，使得預(yù)算流于形式，不能很好地支持公司的戰(zhàn)略，失去了預(yù)算應(yīng)有的意義和作用。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一種現(xiàn)代化管理方法，適應(yīng)了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，也促進了企業(yè)強化內(nèi)部管理，但我國的實踐操作經(jīng)驗還不足，還存在太多問題需要解決、存在太多困難需要去克服，我們要在實踐的過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進一步改進和完善這種管理體系。我們深知，全面預(yù)算是全員、全部門、全過程的系統(tǒng)管理工作，只有充分發(fā)揮其真正作用，才能推動企業(yè)經(jīng)營績效的持續(xù)提高，實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。
參考文獻：
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