企業(yè)員工激勵研究
現(xiàn)代企業(yè)員工激勵研究
目 錄
一、員工激勵的價值…………………………………………………2
�。ㄒ唬﹩T工是企業(yè)的重要資源………………………………………2
�。ǘ﹩T工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)…………………………………2
�。ㄈ﹩T工激勵是投資，高效工作是回報…………………………3
二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展…………………………………………3
（一）員工管理與企業(yè)發(fā)展…………………………………………3
�。ǘ﹩T工激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心………………………3
三、員工激勵機制的創(chuàng)新……………………………………………4
�。ㄒ唬﹩T工需求差異與員工激勵機制的設(shè)計………………………4
（二）企業(yè)文化差異與員工激勵機制設(shè)計…………………………5
�。ㄈ┙M織結(jié)構(gòu)與員工激勵機制的設(shè)計……………………………6
四、員工激勵機制的設(shè)計也應(yīng)有變革………………………………7
�。ㄒ唬┘顧C制的設(shè)計應(yīng)從實際情況出發(fā)…………………………7
�。ǘ┘顧C制隨著企業(yè)的發(fā)展而變化……………………………7
五、參考文獻…………………………………………………………7
內(nèi)容摘要
全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。而人才管理的關(guān)鍵是激勵。如何建立良好有效的激勵機制，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的發(fā)展時期、針對不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定實施恰當?shù)摹⑦m度的激勵措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文著重從企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)文化的差異、組織結(jié)構(gòu)的差異、企業(yè)環(huán)境的差異條件下不同員工的需求來制定正確的激勵機制作了相應(yīng)的論述，得出激勵要以人為本，因人制宜的結(jié)論，同時也闡明了不同時期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己特定的企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)的來制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制的觀點。
[關(guān)鍵詞] 激勵機制 員工需求 差異 企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)環(huán)境
一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著公司業(yè)績。而之所以產(chǎn)生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切相關(guān)的。每個公司只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。
一、員工激勵的價值
�。ㄒ唬﹩T工是企業(yè)的重要資源
如何創(chuàng)造利潤已經(jīng)不再是企業(yè)唯一探討的話題，如何面對人才流失，也已經(jīng)成為各企業(yè)研究討論的一個重要內(nèi)容。員工是企業(yè)最重要的資源，整體員工的忠誠度常常像只無形的手，在左右著公司業(yè)績。而之所以產(chǎn)生忠誠度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎制度的出臺是密切要關(guān)的，每個公司只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。
（二）員工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)
【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的貪腐，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學習型組織�，F(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。
由此我們可以看出，企業(yè)決策層的領(lǐng)導風格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的'命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調(diào)團隊精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。
（三）員工激勵是投資，高效工作是回報
員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發(fā)，從而調(diào)動員工積極性，改變員工的活動方式，實現(xiàn)組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從公司的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。
二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展
�。ㄒ唬﹩T工管理與企業(yè)發(fā)展
企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導人面臨的管理對象的自主性越來越高。在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。
�。ǘ﹩T工激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心
在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往重視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。
而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映——交相稱贊，以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生“群眾反映很壞”那樣）。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結(jié)派混日子的行為。正氣上揚，員工實干而有成效的局面就能形成。
三、員工激勵機制的創(chuàng)新
�。ㄒ唬﹩T工需求差異與員工激勵機制的設(shè)計
在現(xiàn)實中，企業(yè)中的員工是多種多樣的。針對不同類型的員工，以及員工所處的不同階段，領(lǐng)導者應(yīng)該分析其類型特點，采取不同類型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。
1、員工需求與差異化激勵機制
根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為指向企業(yè)目標。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或?qū)ν粏T工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標準化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施。
2、員工需求、動機與激勵機制
需要是激勵的基礎(chǔ)，而不同員工的需要是不同的。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導者，對其員工的激勵就是指發(fā)現(xiàn)員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿足和組織目標的達成結(jié)合起來，使員工產(chǎn)生完成目標從而使需要得到滿足的強大動力，產(chǎn)生有利于目標實現(xiàn)的行為。因此，能否了解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個挑戰(zhàn)。而要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。
從馬斯洛需求層次論我們分析出不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。而對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇（生活需求強烈），有些員工則喜歡娛樂和消遣（側(cè)重休息需求），還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂（工作需求強烈）。
�。ǘ┢髽I(yè)文化差異與員工激勵機制設(shè)計
1、企業(yè)文化
企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物，是西方管理理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”與“復雜人”假設(shè)之后，對組織的文化價值、經(jīng)營理念、管理過程與組織長期業(yè)績的關(guān)系的又一次重新審視。企業(yè)間的競爭主要是人才的競爭，也是企業(yè)凝聚力的較量。頑強的企業(yè)團隊精神，是企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。要把企業(yè)成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價值觀、目標和信念。對共同價值的認同會使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。
2、不同企業(yè)文化下的激勵機機制不同
從管理原則來說管理是到處通用的，但來自不同政治經(jīng)濟、社會文化背景的人們在適應(yīng)另一種文化的過程中不可避免的或多或少會發(fā)生沖突。因此，不同企業(yè)的文化會對員工產(chǎn)生不同影響，同一員工在不同企業(yè)文化影響下產(chǎn)生的需求也各不相同，因此我們所制定的激勵機制亦要有所差異。
3、激勵機制隨著企業(yè)文化的調(diào)整而調(diào)整
企業(yè)在消化、吸取、融合新的精華的這個過程中，對員工激勵政策也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，這樣還可以促進新的文化的形成。企業(yè)的員工激勵機制直接影響著員工的行為，當激勵機制發(fā)生變化時，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的激勵機制進行相應(yīng)調(diào)整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。
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