不可不控的銷售成本

【作 者】程超功

 ； ； ； S公司面臨的內憂外患
 ； ； ； S公司是我國鉛酸蓄電池行業(yè)經(jīng)營規(guī)模最大的企業(yè)之1，目前是1家國有控股的股份制企業(yè)。S公司注冊資本1.3億元，總資產(chǎn)約13億元，年營業(yè)額近20億元，其基本組織結構及其所面臨的市場競爭態(tài)勢如下：
 ； ； ； 就目前的情況來看，雖然該公司的營業(yè)額逐年遞增，年平均增幅達到25%，但利潤的年增長率只有不足20%。前幾年該行業(yè)競爭激烈時甚至出現(xiàn)過只見銷量增長不見利潤增長的局面，只是因為近兩年原材料價格上漲（主要是電鉛價格急速上升，2007年上半年平均每周上漲約14%）逼迫很多小規(guī)模經(jīng)營者退出了該行業(yè)。這1變化使S公司產(chǎn)品銷量大幅增長，其經(jīng)營情況才有所好轉。但是隨著該行業(yè)強勢跨國經(jīng)營者進入中國市場，尤其是美國的江森自控有限公司收購美國德爾福（全球最大的汽車零配件制造商）蓄電池業(yè)務并全面整合其在華業(yè)務后，更是對S公司的市場地位構成了嚴重威脅。與跨國公司先進的管理模式相比，S公司明顯處于不利地位，尤其是該公司在成本控制方面的相對落后將直接影響到其未來市場的競爭力。
 ； ； ； 成本控制務必從實際出發(fā)
 ； ； ； 長期以來，銷售規(guī)模的快速膨脹掩蓋了S公司在銷售成本控制問題上的低效率，而事實上銷售費用1直在不斷地侵蝕該公司的利潤。下面我們就從3個方面探討S公司的銷售成本控制策略問題。
 ； ； ； （1）銷售間接成本控制問題。
 ； ； ； 這里講的銷售間接成本是指銷售輔助性支出，包括差旅費、辦公費、廣告費等費用。隨著S公司銷售額的迅速增長，其1直沿用的銷售模式和業(yè)務流程使得銷售間接成本長期居高不下。工作中經(jīng)常出現(xiàn)廣告支出嚴重超預算（有時會超出60%以上）以及駐外銷售辦事處差旅費、辦公費用年年超支等現(xiàn)象。鑒于以上問題，筆者認為可采取的成本控制策略主要有以下幾個方面。
 ； ； ； 1.嚴格履行經(jīng)費審批程序，批準人對經(jīng)費超支應負管理責任。
 ； ； ； 目前S公司的銷售公司例外審批問題非常嚴重，負責經(jīng)費審批的主管存在為自己支持的地區(qū)業(yè)務員例外批準經(jīng)費的現(xiàn)象。這不僅會導致經(jīng)費使用失控，而且會打亂公司原有的市場開發(fā)戰(zhàn)略，必須予以禁止。
 ； ； ； 2.重新劃分銷售區(qū)域，削減不必要的銷售人員。
 ； ； ； S公司在全國設有12家辦事處，負責12個區(qū)域市場的銷售。由于1直沿用市場開發(fā)期的銷售組織模式，S公司目前平均每個辦事處有業(yè)務人員5名（1個省有1-2個業(yè)務員負責），主要負責諸如簽合同、發(fā)貨、按照經(jīng)銷商的要求為其開具發(fā)票以及經(jīng)銷商關系的維護等日常工作，多數(shù)情況下存在人員閑置問題。而前競爭對手德爾福（中國）有限公司是由1名業(yè)務員負責3個省的業(yè)務，平均每個業(yè)務員的收益貢獻遠遠超過S公司。按照S公司目前的財務制度，駐外的業(yè)務人員每人每天有40到60元的補貼，那么每天就要比對手多支出2400元左右的差旅費補貼（算上其他費用就更多）。所以，在市場成熟以后及時地調整銷售模式以削減冗員是S公司降低銷售費用的重要考慮因素。
 ； ； ； 3.客戶管理應權衡客戶價值與開發(fā)維護成本。
 ； ； ； 長期以來，S公司在維持與老客戶的關系方面做法很隨意，通常某個業(yè)務員與區(qū)域內某個經(jīng)銷商關系惡化他就會另外再開戶而不會去努力化解矛盾（甚至連欠款都懶得去追討），而公司對這1現(xiàn)象持縱容的態(tài)度。這樣1來，公司的客戶管理成本就會很高。筆者建議加強客戶開發(fā)審批制度，限制業(yè)務員開發(fā)客戶的盲目性和隨意性。
 ； ； ； （2）售后服務成本控制策略問題。
 ； ； ； 目前，S公司的售后服務成本年年上升，這既有質量管理不到位導致產(chǎn)品退返率上升的因素，更有售后服務管理體制落后的因素。長期以來，S公司1直沿用這樣1種售后服務管理模式：由總公司為每個銷售大區(qū)配備1～2名專職售后服務人員，由這些人員定期到市場上巡回處理積壓在經(jīng)銷商處的有質量問題的產(chǎn)品。這種模式不僅處理速度慢（通常需要至少1個月才能解決客戶遇到的質量問題）會導致顧客的強烈不滿，而且直接人工成本高昂。隨著近幾年S公司產(chǎn)品銷量的迅速增長，這種售后服務模式的弊端暴露無遺。如果把低劣的售后服務導致最終顧客流失的成本也計算在內，那么現(xiàn)有模式的總成本就更高了。對此，筆者的建議如下：
 ； ； ； 1.改革目前的售后服務管理模式。
 ； ； ； 通過與當?shù)亟?jīng)銷商的戰(zhàn)略合作建立區(qū)域服務平臺。我們設想這樣1種模式：與各地有實力的經(jīng)銷商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議組建地區(qū)服務平臺，由這些戰(zhàn)略合作伙伴負責及時處理市場1線的產(chǎn)品質量問題。而S公司則只需定期派技術人員對戰(zhàn)略合作伙伴的售后服務工人進行技術培訓，同時監(jiān)督其對公司售后政策的執(zhí)行情況。在這1模式下，售后服務費用應該根據(jù)合作經(jīng)銷商的銷量按比例給付以防止其虛報理賠數(shù)目。目前，S公司已經(jīng)有少數(shù)地區(qū)在試點類似的模式，但管理層還沒有放棄老模式的打算。
 ； ； ； 2.與公司的技術部門和質量管理部門加強溝通，組建質量改進工作團隊。
 ； ； ； 產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性直接決定了售后服務成本的下降空間，因此，與技術中心和質量管理部門密切合作積極尋求減少產(chǎn)品缺陷也是降低售后服務成本的關鍵環(huán)節(jié)。
 ； ； ； （3）信用損失成本控制的策略問題。
 ； ； ； 這里講的信用損失成本主要是指企業(yè)的壞賬損失成本。由于中國市場經(jīng)濟體制的不完善，經(jīng)濟合作領域不講信用的事情時有發(fā)生，信用損失1直是困擾多數(shù)企業(yè)銷售部門的難題。具體到S公司，這1問題更加嚴重，主要體現(xiàn)在累計歷史壞賬金額巨大（賬齡3年以上的約有2400萬元，1度占純利潤的40%～50%）。另外，該公司目前所采用的“信用額度”（根據(jù)經(jīng)銷商的銷量和付款記錄按比例給予信用額度，該額度用于確定某個經(jīng)銷商每月可以拖欠的最大貨款金額）制度使得公司1年內滾動應收賬款余額1直維持在1億元左右，嚴重占用公司資金。鑒于此，筆者認為有效降低S公司信用損失成本的策略有以下兩點。
 ； ； ； 1.采取果斷措施解決歷史遺留壞賬。
 ； ； ； 為了解決將近2400萬元的歷史欠款問題，S公司專門成立清欠辦公室配合法律顧問的工作，但1直不見成效。建議將此問題提交董事會表決，1次性解決這批壞賬，避免繼續(xù)發(fā)生無謂的清收成本損失。
 ； ； ； 2.逐步取消“信用額度”制度。
 ； ； ； 鑒于S公司已經(jīng)確立了在市場上的強勢地位，可以考慮逐步取消不合時宜的“信用額度”制度。該制度是以前公司為了迅速打開市場，幫助實力較弱的經(jīng)銷商擴大銷量而實施的。而現(xiàn)在，S公司已經(jīng)占有25%的市場份額，取得了市場領導地位。目前，在1些業(yè)績出色的業(yè)務員所負責的銷售區(qū)域內，他們已經(jīng)可以做到讓經(jīng)銷商及時回款而不必使用信用額度。所以，是取消這1制度的時候了，這樣可以避免經(jīng)銷商將信用額度變成“合法欠款”（即經(jīng)銷商在信用額度內故意拖欠1部分貨款）。例如，如果1個經(jīng)銷商有200萬元的信用額度，那么他即使資金寬裕，他也總會故意拖欠不超過200萬元的貨款。這1現(xiàn)象不僅嚴重占用公司資金，而且也存在很大風險，1旦有經(jīng)銷商破產(chǎn)將產(chǎn)生大批呆壞賬，從而形成惡性循環(huán)。目前的障礙主要在于，業(yè)務員過分依賴這1不合時宜的制度，而銷售主管也迫于指標壓力遲遲不愿廢除這1制度。
 ； ； ； 對于那些管理體制比較落后的國有改制企業(yè)而言，除了在市場上與跨國巨頭拼廣告，拼占有率以外，還應特別注意內部挖潛，即成本控制問題。另外，我們也應該看到，很多企業(yè)的成本控制問題并不單純是成本問題，多數(shù)情況下，企業(yè)的成本漏洞都或多或少地與不合時宜的管理體制有關。以S公司的信用損失成本為例，我們可以看到有時候并不是客戶不講信用，而是內部業(yè)務人員在利用企業(yè)不合理的舊體制擴大銷量以最大化個人績效獎勵所致。因此，在采取成本控制策略的同時必須有打破舊的不合理的管理體制的準備，必要的話還應配合某些組織變革措施。

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