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論信息時(shí)代企業(yè)組織的適應(yīng)性
內(nèi)容摘要：
關(guān)鍵詞：信息時(shí)代 企業(yè)組織 適應(yīng)性
企業(yè)的基本組織制度，在19世紀(jì)以直線制為主， 在20世紀(jì)初以直線制、職能制為主，在20世紀(jì)20年代以后的化發(fā)展時(shí)期，主要以分權(quán)事業(yè)部制為主。這些組織結(jié)構(gòu)取得成功的原因是它們符合工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代的基本要求，通過(guò)對(duì)復(fù)雜的重復(fù)生產(chǎn)過(guò)程的分解和規(guī)范化，為人們提供了一種基本合理的方法。這些組織被賦予了明確的職責(zé)、上級(jí)對(duì)下級(jí)的權(quán)威，控制了潛在的沖突，工作任務(wù)專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，能夠有效地管理大量和化大規(guī)模生產(chǎn)。但是這幾種組織結(jié)構(gòu)都屬于以分工為基礎(chǔ)、以控制命令為核心的層級(jí)組織，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，它們正暴露出分工過(guò)細(xì)、層級(jí)過(guò)多、官僚主義等弊端，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)在新環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)組織制度在信息時(shí)代的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，分工產(chǎn)生了本位觀念，由于分工，各個(gè)職能部門(mén)往往會(huì)更精心策劃自己的行為，將部門(mén)目標(biāo)凌駕于企業(yè)總目標(biāo)之上，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而變得日益困難，內(nèi)部矛盾和本位觀念直接影響了企業(yè)的應(yīng)變能力；其二，抑制了員工的創(chuàng)造性，由于正規(guī)的組織與嚴(yán)密的分工而使員工變成了“機(jī)器人”，無(wú)法發(fā)揮其積極性與創(chuàng)造性，導(dǎo)致企業(yè)失去了應(yīng)有的活力；其三，對(duì)快速變化的環(huán)境缺乏及時(shí)適應(yīng)能力，隨著全球化進(jìn)程的加速和信息技術(shù)的發(fā)展與運(yùn)用，企業(yè)面對(duì)的是追求多樣化與個(gè)性化需求的消費(fèi)者以及瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，企業(yè)必須具有靈活的組織與決策系統(tǒng)才能適應(yīng)這種快速的變化；其四，規(guī)模擴(kuò)大會(huì)帶來(lái)管理效率的下降，傳統(tǒng)組織主要通過(guò)增加層級(jí)來(lái)解決企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大問(wèn)題，但隨著管理層次的增加，管理必然會(huì)上升，而且，信息溝通渠道的延長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞時(shí)間的增加以及信息失真與管理真空可能性的增加。
信息時(shí)代企業(yè)組織變革的趨勢(shì)
在經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化以及信息技術(shù)的推動(dòng)下，企業(yè)組織正經(jīng)歷著一場(chǎng)變革。從當(dāng)前情況來(lái)看，主要有以下一些變革及趨勢(shì)。
（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化
在現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動(dòng)下，很多信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自下而上或自上而下傳遞。企業(yè)中層管理者作為信息傳遞與監(jiān)督功能，在很大程度上可以依靠先進(jìn)的信息及通訊技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。過(guò)去限制組織扁平化的有效管理幅度和管理跨度原則，在新形勢(shì)下已不再成立，管理者的信息溝通能力和管理跨度已成倍地增長(zhǎng)。減少管理層，縮減企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的距離，實(shí)現(xiàn)組織扁平化的工作不但在技術(shù)上可行，而且已在一些企業(yè)中付諸實(shí)施。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更有效率，管理人員的減少使企業(yè)管理成本更低，扁平化后的分權(quán)使中層管理者與員工的積極性得到了充分地發(fā)揮。
�。ǘ┢髽I(yè)組織規(guī)模的小型化
企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，運(yùn)作效率越來(lái)越低是常見(jiàn)的現(xiàn)象，這就要求組織規(guī)模的小型化，當(dāng)然不是指其產(chǎn)值或市場(chǎng)的縮小，而是指企業(yè)人員和組織機(jī)構(gòu)的縮小。事實(shí)上，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高應(yīng)變能力，許多大公司通過(guò)剝離或授權(quán)的方式使自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)體小型化。為了降低成本，一些大公司正在通過(guò)提高企業(yè)的自動(dòng)化和智能化水平來(lái)減少工作人員，通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或業(yè)務(wù)外包來(lái)降低自己的投入或涉足領(lǐng)域�？傊�，很多企業(yè)正在采取所謂的歸核化戰(zhàn)略來(lái)發(fā)展適度規(guī)模及縮減規(guī)模。組織規(guī)模的小型化可以有效地防止官僚主義的出現(xiàn)，可以提高自己的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)效率以及應(yīng)變能力。
�。ㄈ┢髽I(yè)內(nèi)部組織的團(tuán)隊(duì)化
工作團(tuán)隊(duì)是自主性與合作性在更高層次上統(tǒng)一起來(lái)的一種組織。主要有兩種類(lèi)型：一種是圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)形成的比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)；另一種是為了解決某一專(zhuān)門(mén)問(wèn)題而建立的臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)共同參與、并行工作的辦法來(lái)完成過(guò)去有不同部門(mén)、不同時(shí)間分散完成的工作，在團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人的重要性提高了，成員之間的協(xié)作也更加頻繁和緊密了。工作團(tuán)隊(duì)不是按照傳統(tǒng)的計(jì)劃、命令和控制的原則來(lái)運(yùn)作，而是按照滿足客戶需求并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的原則來(lái)運(yùn)作。團(tuán)隊(duì)組織塑造了一種自主、創(chuàng)新、靈活、合作的工作氛圍，適應(yīng)了企業(yè)創(chuàng)造性勞動(dòng)日益增多的需要，同時(shí)也滿足了員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。目前，許多大公司都采用了這種企業(yè)內(nèi)部組織形式，并取得了一定的成功。
�。ㄋ模┢髽I(yè)組織流程的動(dòng)態(tài)化
這里的動(dòng)態(tài)化是指企業(yè)組織流程需要不斷的調(diào)整。企業(yè)流程再造（BPR）的核心目標(biāo)是塑造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，形成靈活高效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。成功的BPR往往是以企業(yè)需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門(mén)界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、客戶導(dǎo)向以及正確使用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到動(dòng)態(tài)適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)與變化。流程再造一般遵循ESIA流程優(yōu)化原則：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)與環(huán)節(jié)；簡(jiǎn)化（Simply），即對(duì)清除后剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化；整合（Integrate），即對(duì)簡(jiǎn)化后的活動(dòng)進(jìn)行整合以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要；自動(dòng)化（Automate），即在完成清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)的自動(dòng)化。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化
從企業(yè)內(nèi)部的角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)化是指企業(yè)本身就是一個(gè)由若干個(gè)獨(dú)立的且彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單元組成的網(wǎng)絡(luò)。常見(jiàn)的有矩陣組織，目前有些企業(yè)還正在探索多維組織，即在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加一維或兩維“指揮與控制”鏈，如利潤(rùn)、、進(jìn)度、技術(shù)等方面的指揮與控制。從企業(yè)外部的角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)型組織利用互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈和資本市場(chǎng)，在企業(yè)之間建立了多種形式的合作關(guān)系，使企業(yè)成為外部網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。建立企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)企業(yè)之間的合作，使過(guò)去有單個(gè)企業(yè)完成的工作現(xiàn)在能以更好、更快、更的方式完成。網(wǎng)絡(luò)化不但調(diào)整著企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，而且改變著企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，并正在向建立基于全球市場(chǎng)和資源的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)方向發(fā)展。
�。┢髽I(yè)組織邊界的柔性化
隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，市場(chǎng)交易費(fèi)用隨之大大降低，這使得過(guò)去原本為了降低交易費(fèi)用而建立的“大而全，小而全”的組織失去了繼續(xù)存在的理由。很多企業(yè)都通過(guò)流程再造剝離非核心業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，實(shí)際上是企業(yè)在重新調(diào)整企業(yè)與市場(chǎng)的分工，使企業(yè)內(nèi)部的非價(jià)值增值業(yè)務(wù)或增值較少的業(yè)務(wù)市場(chǎng)化，從而提高企業(yè)效率與競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)與市場(chǎng)邊界的重新調(diào)整可以通過(guò)建立虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈重組、學(xué)習(xí)型企業(yè)等方式來(lái)完成，從而實(shí)現(xiàn)組織邊界的柔性化，使其更具有適應(yīng)性和應(yīng)變能力。也就是說(shuō)，企業(yè)規(guī)模的邊界越來(lái)越?jīng)]有明確的界定，越來(lái)越模糊化。
信息時(shí)代企業(yè)組織變革的適應(yīng)性特質(zhì)
上文所述的組織變革最終可以歸結(jié)為企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，在信息時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)將組織變革作為其重要的發(fā)展戰(zhàn)略。信息時(shí)代的一大特征就是不可預(yù)測(cè)的、迅速的變化日益增長(zhǎng)，并不可避免地伴隨著一切商業(yè)運(yùn)行。為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須向最接近企業(yè)前沿的個(gè)人授權(quán)，加倍地關(guān)注顧客的需求，必須注重企業(yè)的組織學(xué)習(xí)，從而能使企業(yè)以“意識(shí)—反應(yīng)”模式來(lái)提高組織的適應(yīng)能力。
要想成功地、系統(tǒng)地適應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)必須解決以下基本問(wèn)題：首先，要有一個(gè)全新的模塊化組織結(jié)構(gòu)，即把資產(chǎn)和能力組織成能夠被動(dòng)態(tài)配置為一次性價(jià)值鏈的一種模塊系統(tǒng)，這樣就可以使企業(yè)能及時(shí)回應(yīng)市場(chǎng)的最新變化與需求；其次，必須以特殊的方法信息，即設(shè)計(jì)四階段適應(yīng)環(huán)，即意識(shí)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的變化，解析這些變化，分離機(jī)會(huì)與威脅以及剔除無(wú)關(guān)信息，就如何反應(yīng)進(jìn)行決策，實(shí)施所作出的決策。最后，要以承諾為中心的治理系統(tǒng)來(lái)代替指揮與控制系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要跟蹤在與有責(zé)任的、被授權(quán)的人進(jìn)行談判后所得到的重要承諾，使其自覺(jué)、主動(dòng)地完成任務(wù)，而不是以命令的方式來(lái)管理企業(yè)與員工。
參考文獻(xiàn)：
1.黃速建.現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點(diǎn)[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002
2.陳佳貴.現(xiàn)代企業(yè)和實(shí)踐的新發(fā)展[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，199
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