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淺談基于人力資本的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
論文關(guān)鍵詞：資本 核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè) 知識(shí)管理
論文摘要：全球一體化使人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。是資源中最寶貴的資源，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可。企業(yè)要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)知識(shí)的到來(lái)，就必須通過(guò)更新觀念，建立學(xué)習(xí)型組織、建立合理的知識(shí)管理體系、完善人力資本的激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)建設(shè)等途徑來(lái)加強(qiáng)人力資本管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
隨著競(jìng)爭(zhēng)硝煙的愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源正以它特有的價(jià)值性，稀缺性和難以模仿性等經(jīng)濟(jì)資源的典型特征成為現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展具有決定性的重要意義。
企業(yè)的人力資源是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和推動(dòng)企業(yè)快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵。在21世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理將面臨全球化、新技術(shù)、控制、管理方法等多方面的挑戰(zhàn)，人力資源管理也將隨之呈現(xiàn)出職能的分化、管理的強(qiáng)化等新趨勢(shì)。
1 核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義
正如麥肯錫公司所說(shuō)：“核心能力像座海市蜃樓，從遠(yuǎn)處看五光十色、充滿希望，但一接近，它就成了沙礫一堆。”那么，核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么?
我們將其定義為：企業(yè)具有的長(zhǎng)期形成并融入企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的支撐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)生成與發(fā)展的核心性競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)的一個(gè)能力之所以會(huì)成為核心能力必須具備四個(gè)必要條件：價(jià)值創(chuàng)造，稀缺性，難以模仿性和學(xué)習(xí)性。價(jià)值創(chuàng)造性是從用戶角度，為客戶提供根本好處的能力；稀缺性是從企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的角度，企業(yè)實(shí)現(xiàn)不斷持續(xù)發(fā)展的能力；難以模仿性則從競(jìng)爭(zhēng)者角度，其關(guān)系到企業(yè)隱含知識(shí)；而學(xué)習(xí)性是從企業(yè)過(guò)去考察，是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果。
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是企業(yè)擁有的知識(shí)資本。而在知識(shí)資本中處于核心地位的是人力資本。因此，可以說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力便會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)源之水。
2 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本——人力資本
由于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)能力、服務(wù)能力和組織管理能力等在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)，而技術(shù)創(chuàng)新能力等各項(xiàng)能力的狀況與增強(qiáng)又取決于人力資源的狀況與開發(fā)。因此，可以說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。
所謂“企業(yè)人力資源”，是指包含在企業(yè)員工身體內(nèi)的一種工作能力，它是表現(xiàn)在員工身上的、以員工的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，是企業(yè)的一種特殊資源。
2．1人力資源要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力之源，人力資源必須為公司提供價(jià)值
人力資本理論根植于人所擁有的價(jià)值創(chuàng)造潛力，Bamey(1995)認(rèn)為組織資源的價(jià)值來(lái)源于它開發(fā)新的生產(chǎn)機(jī)會(huì)和抵御威脅的活動(dòng)中，而人作為一切組織活動(dòng)的主體，其價(jià)值性貫穿于整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中(Milier，1999)，人力資本的價(jià)值最直接的表現(xiàn)為其收益與成本的比值(V=B／C)，人力資本的價(jià)值是體現(xiàn)在員工用其知識(shí)技能以更低的成本為顧客提供更高的收益，即價(jià)值的增值和成本的降低兩個(gè)方面。Steffy，Manrer從勞動(dòng)力需求和勞動(dòng)力供給的異質(zhì)性的實(shí)踐事實(shí)出發(fā)，認(rèn)為個(gè)人對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)是有差異的，這證明人力資本能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值。Boudreau(1992)用效用分析方法論證了人力資本增加公司價(jià)值的途徑的理論基礎(chǔ)和測(cè)算這種價(jià)值增加的技術(shù)，并從人力資本運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)企業(yè)價(jià)值的作用進(jìn)行了分析，提供了以人員甄選程序衡量人力資本對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的效用模型，并通過(guò)實(shí)踐中員工之間工作調(diào)換后所帶來(lái)的組織財(cái)務(wù)價(jià)值的差異而得以證實(shí)。
由Schnidt提出、并由Boudreau近來(lái)修訂的效用方程，提供了人力資本對(duì)公司財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的估算方法。Schmidt等在Cronbach和Cleser工作的基礎(chǔ)上，推出下列測(cè)算挑選程序價(jià)值的公式：
Utility=[(N)(t)(r)(z)(Sdy)]一C
這里，N表示雇傭人數(shù)；t表示雇傭的平均任期；r表示挑選測(cè)試和工作績(jī)效的相關(guān)系數(shù)；Z表示這些雇傭的平均標(biāo)準(zhǔn)得分；Sdy表示用價(jià)值計(jì)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差；C表示工作挑選系統(tǒng)的。
效用模型的三個(gè)成分(數(shù)量、質(zhì)量和成本)是效用分析的基本框架，資源效用模型是以預(yù)測(cè)指標(biāo)和效標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性為基礎(chǔ)的，它的重點(diǎn)在效標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析和參數(shù)估計(jì)。應(yīng)用人力資源效用分析模型的最大困難是模型的參數(shù)估計(jì)方法一直沒(méi)有得到很好解決。影響人力資源效用分析應(yīng)用的關(guān)鍵因素是模型的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差(Sdy)參數(shù)估計(jì)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)的精確度對(duì)效用模型分析結(jié)果影響很大，因此參數(shù)估計(jì)方法和方法之間的比較研究一直是文獻(xiàn)上研究的焦點(diǎn)。文獻(xiàn)上先后提出多種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)方法，可以歸納為四大類：成本核算法、整體估計(jì)法、個(gè)別估計(jì)法和比率法。成本核算法運(yùn)用分析原理，從實(shí)際的績(jī)效數(shù)據(jù)計(jì)算中得到標(biāo)準(zhǔn)差值，這種方法在概念上很簡(jiǎn)單，但是在操作上易導(dǎo)致隨意性或主觀性，因此不常使用。在最近的研究中比較常用的方法是：整體估計(jì)法、4O％法和CREPID法整體估計(jì)法是一種比較實(shí)用的方法，具有較好的精確度。該方法的基本假設(shè)是：績(jī)效數(shù)據(jù)呈正態(tài)分布，然后從分布數(shù)據(jù)中可以估計(jì)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差。最常用的策略是，讓人員評(píng)定績(jī)效數(shù)據(jù)分布中處于15％、50％和85％位置的績(jī)效值，然后計(jì)算l5％與50％的績(jī)效差和85％與50％的績(jī)效差，兩個(gè)績(jī)效差的平均數(shù)作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差的估計(jì)值，同時(shí)用兩個(gè)績(jī)效差是否相等正態(tài)分布假設(shè)。CREPID方法屬于個(gè)別估計(jì)方法，類似于成本核算方法，但是比成本核算法更為精細(xì)和復(fù)雜，是三種方法中最為復(fù)雜的一種，它的精確度最高。40％方法屬于比率法，用某個(gè)工作崗位的平均工資乘以一個(gè)百分?jǐn)?shù)作為該工作群體的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)值，該百分?jǐn)?shù)通常界于40—70％之間，40％只是一個(gè)經(jīng)常采用的數(shù)值。
2．2一種資源如果要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力之源的話，它必須是稀缺的
由于到處都有失業(yè)者存在，這個(gè)世界顯然是勞動(dòng)力過(guò)剩。所以，人們能夠輕易地認(rèn)為人力資源是不稀缺的。但是由于認(rèn)識(shí)能力在人力資源中是正態(tài)分布的，因此，高能力水平的人力資源是稀缺的。其次，個(gè)體人力資本的形成是一個(gè)獨(dú)特的知識(shí)積累過(guò)程，具有先天稟賦和后天學(xué)習(xí)的雙重差異性，決定了個(gè)體能力的差異和難以模仿，也導(dǎo)致了一定程度上人力資本的稀缺性。
2．3為成為核心競(jìng)爭(zhēng)力之源，資源必須是不可模仿的
一個(gè)資源能夠被模仿首先需要競(jìng)爭(zhēng)者必須能準(zhǔn)確地確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源；其次，競(jìng)爭(zhēng)者必須能夠準(zhǔn)確地復(fù)制人力資本資源集合的相關(guān)因素和這些資源作用的。根據(jù)以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)，公司獲得和利用其獨(dú)特資源的能力依賴于其獨(dú)特的。當(dāng)公司資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系是不能完全理解時(shí)，就存在因果關(guān)系模糊。如果其他公司不能夠識(shí)別公司資源實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特別途徑，其事實(shí)上也就不可能模仿這些重要的資源。最后，來(lái)源于公司相互作用的復(fù)雜性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能被模仿。因?yàn)槿肆Y源可能具有獨(dú)特的能力產(chǎn)生或影響于獨(dú)一無(wú)二的歷史條件。
2．4人力資源要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力
伴隨著知識(shí)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，知識(shí)逐漸成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源動(dòng)力．作為知識(shí)產(chǎn)品直接創(chuàng)造者和受益者的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的生存環(huán)境，唯一的選擇便是重視知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)，以學(xué)習(xí)求創(chuàng)新，以創(chuàng)新求發(fā)展。21世紀(jì)最成功的企業(yè)將會(huì)是“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，因?yàn)槲磥?lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。而人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)資源，知識(shí)只有被具備學(xué)習(xí)能力的人才應(yīng)用到實(shí)際工作中創(chuàng)造出價(jià)值時(shí)，才能成為一種資產(chǎn)。員工具有一定知識(shí)含量和較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力，持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績(jī)效以及企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代有能力保持的更廣闊視野。
3 實(shí)施人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
3．1更新觀念
要深刻認(rèn)識(shí)到當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過(guò)渡，世界經(jīng)濟(jì)正逐步由經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展提出了更高要求，其中主要的就是企業(yè)是否具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵是靠人才，因而人才管理制度的創(chuàng)新尤為重要。樹立以人為本、以人才為本、知人善任的觀念，真正樹立尊重知識(shí)、尊重人才的科學(xué)用人觀念，正確理解并運(yùn)用“人力資源是第一資源”的現(xiàn)代觀念。
在當(dāng)前美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)中，不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事已占到了60％以上，其他發(fā)達(dá)國(guó)家亦如此，這是一個(gè)明顯的例證。從人力資本發(fā)展的角度，西方家把這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程概括為從“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比選擇人才更為關(guān)鍵。很多企業(yè)選人時(shí)求賢若渴，到處招聘人才，到頭來(lái)卻是招而不用，或者是把人才放錯(cuò)了位置。所以采取一切手段，把好人才選進(jìn)來(lái)，感情留人、待遇留人、事業(yè)留人，最重要的是最大限度地發(fā)揮人的才能，“舒心”留人，用人比選人更為關(guān)鍵。
3．2企業(yè)管理是構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵．
3．2．1人力資源管理的最高層次是文化管理
技術(shù)和制度本身是相對(duì)穩(wěn)定的，一經(jīng)形成就可能僵化。人力資源的文化管理，特別應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以人為本，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都圍繞如何充分發(fā)揮人的能力展開。
優(yōu)秀的企業(yè)，要求每個(gè)員工自覺地把能力最大限度地正常發(fā)揮作為自己價(jià)值追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。與此同時(shí)，企業(yè)也會(huì)對(duì)職工的奉獻(xiàn)給予恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)和合理的報(bào)酬。在這種環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念得以落實(shí)，公司使命得以完成，進(jìn)而保證個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的共同實(shí)現(xiàn)。
3．2．2建立組織與個(gè)人的共同目標(biāo)
個(gè)人目標(biāo)是人們心中真正的渴望，是對(duì)未來(lái)的向往和追求，它促使人不畏艱難，不斷進(jìn)取。組織如果考慮到員工的個(gè)人目標(biāo)，把員工的奮斗目標(biāo)整合到企業(yè)發(fā)展的方向上來(lái)，就可以激發(fā)員工無(wú)窮的激情和創(chuàng)造力，使之對(duì)組織的目標(biāo)全心投入、義無(wú)返顧。很多處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，待遇很差，但員工的干勁卻出奇地足，原因就在于此。企業(yè)應(yīng)該讓員工明白企業(yè)的目標(biāo)，并在工作中不斷地加以整合和調(diào)整，消除目標(biāo)方向不一致的地方，確保員工的努力對(duì)企業(yè)的有效性。
3．2．3培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度
越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到高忠誠(chéng)度員工的重要性。如何保證企業(yè)的資源有效長(zhǎng)期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動(dòng)成長(zhǎng)而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)人力資源的重要目標(biāo)。
但在很多企業(yè)，忠誠(chéng)卻被限制在制度層。比如說(shuō)，不少企業(yè)對(duì)從剛從大學(xué)畢業(yè)的員工要求一定的服務(wù)期，但在服務(wù)期內(nèi)，給予不好的待遇，而且在服務(wù)期滿前，員工要想離開會(huì)受到重重阻攔。這樣做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明顯的，一方面進(jìn)來(lái)的優(yōu)秀者先行流失，而相對(duì)不優(yōu)秀的人卻被沉淀下來(lái)，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)不斷惡化。
另一方面，由于過(guò)高的人才流動(dòng)率，加大了人才在選擇時(shí)的預(yù)期，使得許多優(yōu)秀的人才不愿意進(jìn)來(lái)。企業(yè)與員工達(dá)成并維持一份動(dòng)態(tài)平衡的“契約”，有助于改變上述被動(dòng)局面。這就要求企業(yè)管理者清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，使員工的個(gè)人前景與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。
3．3開展知識(shí)管理，建立知識(shí)分享體系
企業(yè)要說(shuō)眼員工把自己的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)讓大家分享是非常困難的一件事情。但建立知識(shí)分享體系對(duì)現(xiàn)在企業(yè)，尤其對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展很重要。企業(yè)可采取相關(guān)的措施：(1)個(gè)人得到認(rèn)可的方式。如果一個(gè)企業(yè)希望鼓勵(lì)員工把他們的知識(shí)和專長(zhǎng)進(jìn)行分享，就要確保他們由于分享了知識(shí)專長(zhǎng)而受到認(rèn)可。如果分享者成了組織的英雄，那么知識(shí)的價(jià)值不僅在企業(yè)層次上，而且在每個(gè)員工個(gè)人層次上得到了認(rèn)可。(2)同關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。知識(shí)一般會(huì)在特定的業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生，銷售人員在銷售過(guò)程中獲得新知識(shí)，售后服務(wù)人員在進(jìn)行服務(wù)時(shí)也可能得到新知識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)獲得了新經(jīng)驗(yàn)。(3)培訓(xùn)員工的IT知識(shí)。局域網(wǎng)，文件管理系統(tǒng)，留言板等都是可以使用的技術(shù)。(4)組織知識(shí)庫(kù)要設(shè)計(jì)合理，使每個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織知識(shí)資本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力資源激勵(lì)機(jī)制
哈佛大學(xué)的心家威廉·詹姆土在對(duì)人的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20％——30％。因?yàn)橹灰龅竭@一點(diǎn)，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵(lì)的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80％——90％，可見激勵(lì)對(duì)人潛能的挖掘和利用是多么重要。
從實(shí)踐來(lái)看，決定一個(gè)員工留在企業(yè)的主要因素是事業(yè)、待遇、氛圍及關(guān)系，企業(yè)對(duì)人才的吸引力(F)：F=Wl×事業(yè)前景+W2×物質(zhì)待遇+W3×
其中W1，W2，W3為事業(yè)前景、物質(zhì)待遇、企業(yè)文化在人們心目中的權(quán)重，各種因素影響的程度因人而異。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)這些因素為員工搭建舒展才能的事業(yè)舞臺(tái)，營(yíng)造令人心情舒暢的文化氛圍，還要因地制宜制定有效的人才激勵(lì)機(jī)制。如“績(jī)效掛鉤”、“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制”、“員工持股”等系列措施，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。
企業(yè)擁有的人力資本及其能力是企業(yè)核心能力形成的基礎(chǔ)。人力資本不僅與企業(yè)績(jī)效存在明顯的正相關(guān)，而且是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。
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