關(guān)于企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)防范研究
論文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 交易風(fēng)險(xiǎn) 整合風(fēng)險(xiǎn)
論文摘要：并購作為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略，具有可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)、獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)、迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域等等一系列的優(yōu)點(diǎn)，受到了企業(yè)的追逐。然而，大量資料表明，并購的成功率并不高，并購過程中充滿了不確定和風(fēng)險(xiǎn)。2007年以來，危機(jī)導(dǎo)致許多國外知名企業(yè)的估值大幅下降，為我國企業(yè)通過海外并購走向世界舞臺(tái)提供了一個(gè)良好的機(jī)遇。一時(shí)之間國企、民企大手筆出手收購海外資產(chǎn)的層出不窮。然而，隨著中鋁收購力拓的失敗，也使得我們從這場浪潮中冷靜下來，重新思考如何進(jìn)行并購風(fēng)險(xiǎn)防范。
一．并購的含義及階段分析
并購是兼并和收購的總稱。它是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其它有價(jià)，通過收購債權(quán)、直接出資、控股及其它多種手段，購買其他企業(yè)的股票或資產(chǎn)，取得其他企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，使其失去法人資格或?qū)ζ鋼碛锌刂茩?quán)的行為。并購的流程通�？煞譃橐韵氯齻�(gè)階段：
(1)并購前的決策階段
這一階段包括并購目標(biāo)選擇、并購時(shí)機(jī)選擇和并購初期工作。目標(biāo)選擇是指結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、區(qū)位等，選擇適當(dāng)?shù)暮喜ο螅翰①彆r(shí)機(jī)的選擇是根據(jù)掌握的目標(biāo)企業(yè)信息及信息，預(yù)測目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的最佳時(shí)機(jī)。
(2)并購中的實(shí)施階段
與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價(jià)模型、并購的支付方式(現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等)、文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項(xiàng)，完成交易。
(3)并購后的整合階段
對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最后對目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。
二、企業(yè)并購各階段風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成
1、并購前風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購前的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在并購戰(zhàn)略制定的失敗，我們通常把這種風(fēng)險(xiǎn)成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
(一)目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)所要進(jìn)入的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及前景，對企業(yè)未來的發(fā)展尤為重要，產(chǎn)業(yè)前景的不完全確定性會(huì)給并購后的企業(yè)發(fā)展帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)；此外，目前企業(yè)并購已成為許多企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)、新產(chǎn)業(yè)、尤其是高新技術(shù)領(lǐng)域的一條重要途徑，而高新技術(shù)領(lǐng)域本身具有高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的特點(diǎn)，這更加大了并購的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購前，必須對不同并購方案中的目標(biāo)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分估計(jì)。國家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向會(huì)對一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，故國家產(chǎn)業(yè)政策的變化也會(huì)對企業(yè)并購產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。
(二)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)
在選定目標(biāo)企業(yè)后，開始進(jìn)行估價(jià)及確定自己的給付對價(jià)，一個(gè)雙方認(rèn)可的對價(jià)是并購成功的基礎(chǔ)。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測，對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的收購價(jià)格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權(quán)進(jìn)行交易。
2、并購中的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購中的任務(wù)主要是雙方談判交易，這一階段的主要任務(wù)是簽訂正式的并購和采取的方式進(jìn)行收購，此過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)稱為交易風(fēng)險(xiǎn)。交易風(fēng)險(xiǎn)主要包括談判風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)兩大類。
(一)談判風(fēng)險(xiǎn)
談判風(fēng)險(xiǎn)指由于談判力量、信息不對稱、并購不成熟等原因，導(dǎo)致交易條件對并購方不利，這必然導(dǎo)致并購方在以后的經(jīng)營發(fā)展中面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。談判過程需要有豐富并購經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)參與，否則很容易因?yàn)檎勁薪?jīng)驗(yàn)不夠而處于被動(dòng)地位，只能被迫接受不合意條件。而信息不對稱，對目標(biāo)企業(yè)的信息獲取不足，是造成談判價(jià)格不公的主要原因。談判階段沒有取得合理的并購價(jià)格、并購條件，很容易在下面的并購階段發(fā)生困難。
(二)融資風(fēng)險(xiǎn)
并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)合理的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是并購能否成功的關(guān)鍵。企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長期融資，如何保證并購后的資本結(jié)構(gòu)合理，營運(yùn)資本充足都是需要考慮的問題。如果融資渠道沒有選擇好，有可能并購后企業(yè)資金流出現(xiàn)不良狀況，是并購后的發(fā)展遇到困難。
3、并購后的風(fēng)險(xiǎn)
并購后的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在后期的整合風(fēng)險(xiǎn)上，其中主要有人事沖突風(fēng)險(xiǎn)和沖突風(fēng)險(xiǎn)。人事沖突風(fēng)險(xiǎn)是由于并購后缺乏有效的人事整合，激發(fā)了并購企業(yè)員工的守舊思想和目標(biāo)企業(yè)員工的戀舊情結(jié)之間的矛盾，直接導(dǎo)致人事沖突，造成員工流失和企業(yè)凝聚力的降低。文化沖突風(fēng)險(xiǎn)，指由于并購雙方不能融合而產(chǎn)生文化沖突，最終導(dǎo)致并購不能受到預(yù)期效果的風(fēng)險(xiǎn)。
三、各階段的風(fēng)險(xiǎn)防范
1．企業(yè)并購前風(fēng)險(xiǎn)的防范
并購實(shí)施前，企業(yè)決策者應(yīng)就企業(yè)的并購戰(zhàn)略進(jìn)行研討，分析企業(yè)當(dāng)前的外部和內(nèi)部條業(yè)中的競爭能力。對目標(biāo)企業(yè)的主要技術(shù)、生產(chǎn)能力、職工素質(zhì)進(jìn)行，判斷目標(biāo)企業(yè)的核心價(jià)值以及是否有發(fā)展?jié)摿�；對目�?biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，以降低對其定價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。
2、企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)防范
談判力量雙方談判力量對談判價(jià)格的影響至關(guān)重要，如果買方的談判技巧比較高明，在充分掌握賣方狀況的情況下，善于利用本身優(yōu)勢，則可以較低的價(jià)格成交。買方為了在談判中取得優(yōu)勢，必須提高自己的”力量基礎(chǔ)”與”力量總額”。買方的談判陣容一般包括師、、評估師等。此外，外在因素會(huì)影響企業(yè)的價(jià)格，波動(dòng)會(huì)使企業(yè)未來營運(yùn)績效變化，因此隨時(shí)間變動(dòng)而產(chǎn)生的外在環(huán)境的好壞也會(huì)影響買賣雙方在價(jià)格協(xié)商中的談判力量。
3、并購后的風(fēng)險(xiǎn)防范
(1)常見的整合模式
常見的文化整合模式有下列三種，具體企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)選擇適合的模式。
交融式整合模式。這是指并購后，各方在不改變各自的文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，平等地進(jìn)行相互交流、相互融合，成員企業(yè)有目的地吸納相關(guān)企業(yè)的文化成果，達(dá)成文化共識(shí)并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造集團(tuán)文化體系。
兼并式文化整合模式。這是指集團(tuán)核心企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄�，�?qiáng)制地將價(jià)值觀、制度文化、物質(zhì)文化等文化內(nèi)容導(dǎo)向各成員企業(yè)，使成員企業(yè)的弱文化受到集團(tuán)強(qiáng)文化沖擊時(shí)而被取代，從而使核心企業(yè)的價(jià)值取向群體化。
隔離式的文化整合模式。它的特征就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立，從而減少了與被并購企業(yè)發(fā)生公開沖突的機(jī)會(huì)，有助于緩解并購所帶來的不安和緊張。
(2)人事制度的整合
并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，這主要是員工對企業(yè)整合的沒有信心，為了躲避整合中的摩擦而選擇了外流，而人才的流失往往給整合帶來巨大的難題，文化整合更是無從談起。因此人事制度的整合關(guān)鍵是制定穩(wěn)定資源的政策，盡可能的留下人才。一是要明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人力資源，被兼并企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任：二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。
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