淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合

　　論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購  企業(yè)  資源  經(jīng)營戰(zhàn)略

　　論文摘要：在全球一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢席卷著國內(nèi)資本的各個角落。企業(yè)并購可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，規(guī)避風(fēng)險，化解企業(yè)，降低勞動力，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。但投資并購成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對被收購公司的選擇上，而且體現(xiàn)于并購后的企業(yè)重組整合過程中。并購的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。

　　1．引言

　　2009年以來，在全球跨境并購規(guī)模同比下降35％的情況下，我國企業(yè)的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達(dá)到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球危機(jī)的影響，以前遙不可及的并購目標(biāo)突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業(yè)的大規(guī)模海外并購案風(fēng)起云涌。然而，根據(jù)一些機(jī)構(gòu)的研究表明，近年來，我國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達(dá)20004L元。我國企業(yè)在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團(tuán)海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國沖突、技術(shù)之爭以及中國企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業(yè)跨國并購之后的整合對于企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造價值是至關(guān)重要的。

　　2．上汽收購雙龍對我國企業(yè)跨國并購整合的啟示

　　并購后的整合是指企業(yè)并購之后進(jìn)行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、、經(jīng)營和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以最大限度的在并購的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。

　　2．1建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件

　　企業(yè)在準(zhǔn)備并購之初，應(yīng)該對被并購企業(yè)進(jìn)行人力資源的，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔(dān)心上汽實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強(qiáng)烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應(yīng)強(qiáng)烈，以至對上汽完全喪失信任感。進(jìn)而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負(fù)面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

　　2．2加強(qiáng)企業(yè)并購后的整合能力

　　并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、制度、經(jīng)營方式各不相同，要將他們?nèi)诤掀饋硎且豁椘D巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的，吸收先進(jìn)，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)的共同的企業(yè)文化。

　　上汽在收購后一年就換帥，免去代理理事長、社長蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任代理社長，引起當(dāng)時雙龍工會對人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業(yè)的管理權(quán)的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應(yīng)之后，調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外，在國內(nèi)上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強(qiáng)大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價值，并進(jìn)一步通過創(chuàng)造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略上都要有長遠(yuǎn)的考慮，不能過于急躁。

　　2．3我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭能力的提高

　　上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業(yè)缺乏國際核心競爭能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評估技術(shù)、和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認(rèn)可上汽的管理層，工人及管理層擔(dān)心，上汽僅僅將其當(dāng)做實現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達(dá)到并購的真正目的。

　　3．結(jié)束語

　　全球危機(jī)為我國企業(yè)提供了難得的海外并購機(jī)會，但是也存在著不少風(fēng)險。我國企業(yè)應(yīng)該不斷吸取國內(nèi)以往海外并購的經(jīng)驗，降低風(fēng)險，提高并購整合能力。在并購整合的初期，被并購方對并購方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，任何整合行為才能取得預(yù)期的效果，否則只能適得其反。由于各國文化的不同，企業(yè)并購之后的整合過程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面對比自己實力強(qiáng)的企業(yè)，不能操之過急，要有一個慢慢適應(yīng)的過程，在逐步磨合之后再進(jìn)行各方面的調(diào)整。同時，在海外并購過程中，我國企業(yè)往往過于輕視國外工會的力量，造成了巨大的損失。工會雖然并不代表公司的資產(chǎn)，但是卻是一種生產(chǎn)力，忽視工會的力量，會使并購后的整合行為步步受制，難以前進(jìn)。

　　總的來說，企業(yè)并購后的整合是一項長期而艱巨的任務(wù)，并且在并購整個過程中占有重要的地位，是企業(yè)能否并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)在并購后的整合過程，要建立雙方信任的牢固基礎(chǔ)，考慮各個方面可能帶來的沖擊，制定長遠(yuǎn)的公司治理和運營戰(zhàn)略，平衡各方利益關(guān)系，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造更大的價值，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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