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淺談核心能力與企業(yè)并購
論文關(guān)鍵詞：核心能力 并購 資源
論文摘要：并購已經(jīng)成為了企業(yè)在競爭推動下保持穩(wěn)定發(fā)展和實現(xiàn)擴張的一種重要方式。核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，基于核心能力的并購戰(zhàn)略可以為企業(yè)贏得更強的競爭優(yōu)勢和更廣闊的發(fā)展空間。核心能力的發(fā)展應(yīng)該成為企業(yè)并購的主要動機和企業(yè)形成長期競爭優(yōu)勢的源泉。
一、引言
企業(yè)并購最早發(fā)生于在19世紀(jì)后期的美國，上世紀(jì)后半葉以來，隨著世界全球化的發(fā)展，并購已經(jīng)成為歐美發(fā)達(dá)國家以及許多新必化國家經(jīng)濟發(fā)展過程中的普遍現(xiàn)象，并購浪潮席卷了全球汽車、、電信、傳媒、以及石油等諸多行業(yè)領(lǐng)域。從現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展史來看，一個突出的現(xiàn)象就是企業(yè)通過兼并其競爭對手而迅速發(fā)展成為規(guī)模龐人的企業(yè)。諾貝爾獎得主喬治·斯蒂格勒甚至認(rèn)為，沒有一個美國人公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，兒乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴展成長起來的。由此可見，在經(jīng)濟中，并購已經(jīng)成為了企業(yè)在競爭推動下保持穩(wěn)定發(fā)展和實現(xiàn)擴張的一種重要方式。
二、核心能力及其特征
l990年，Prahalad＆Hamel發(fā)表《企業(yè)的核心能力》一文，提出“企業(yè)的核心能力”概念。他們認(rèn)為，企業(yè)核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源�；赑rahlad&Hamel的研究，Barton(1992)認(rèn)為，核心能力是使本公司區(qū)別于其它公司，亓對公司提供競爭優(yōu)勢的一種知識群，足一種行動能力，是一個組織長期形成專有能力，從而為顧客提供價值關(guān)鍵所在。Synder&Ebeling(1992)認(rèn)為，核心能力是價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低進行，而正是這些獨特持續(xù)性活動構(gòu)成了公司真正核心能力。國內(nèi)較早提出核心能力的吳敬璉(1999)認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。
在對核心能力進行界定的基礎(chǔ)上，學(xué)者們對其特征也進行了分析。Scott·A·Snell有關(guān)觀點后認(rèn)為，核心能力具有6大特征：(1)價值性。包含核心能力的產(chǎn)品可以讓客戶以更低價格亨受產(chǎn)品帶來的價值，或以同樣價格能享受更高價值，芹l最終使企業(yè)獲得超額利潤；(2)獨特性。核心能力必須是獨一無二的，如果許多競爭暫具有相同或相似的核心能力，所謂核心能力就不存在；(3)不可模仿性。企業(yè)核心能力應(yīng)具有壁壘特性，不被其他企業(yè)模仿；(4)不可替代性。尋找替代品或替代路徑是競爭者在模仿對手不成功時的另一種嘗試，而核心能力的不可替代性是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢最強有力的武器；(5)延展性。核心能力應(yīng)具有延伸和拓展的功能。延伸指產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代，拓展則是指開拓新產(chǎn)品和服務(wù)。核心能力應(yīng)可以使企業(yè)在原有領(lǐng)域中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，也可以為創(chuàng)新、拓展新的相關(guān)市場提供支持；(6)動態(tài)性。企業(yè)核心能力是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中逐漸形成的，其動態(tài)演變是一種客觀必然。
三、基于核心能力的企業(yè)并購戰(zhàn)略
核心能力是企業(yè)產(chǎn)生租金的源泉，它使得企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或能夠形成長期的競爭優(yōu)勢，因此，培育、構(gòu)建和拓展企業(yè)的核心能力就成為的核心內(nèi)容和企業(yè)快速成長以及持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
企業(yè)發(fā)展核心能力的基本途徑有3種：一是通過企業(yè)組織內(nèi)部的長期積累，逐步形成核心能力；二是與其它企、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲取核心能力；三是并購其他企業(yè)，擴展企業(yè)邊界，掌握對目標(biāo)公司的控制權(quán)并在并購后實施有效整合，從而獲取核心能力。其中，依靠內(nèi)部自我發(fā)展企業(yè)核心能力要經(jīng)歷一個較長期的積累、學(xué)習(xí)過程，需要巨大的投人，較高，還往往受到企業(yè)技術(shù)、資金、人才等內(nèi)部資源的限制，并且可能由于耗時較長而喪失市場機會或技術(shù)機會。同時，外部的不斷變化，也可能使得企業(yè)在構(gòu)建核心能力的整個過程中要面臨很多不確定因素；而通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將有助于企業(yè)獲得互補資源，以較低的成本在較短的時間內(nèi)獲取核心能力，但由于戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間的關(guān)系一般比較松散，內(nèi)外環(huán)境的變化可能使得聯(lián)盟很難長期維持，而企業(yè)也缺乏對于聯(lián)盟成員及其核心能力的有效控制，難以形成穩(wěn)定的核心能力并獲得由其而產(chǎn)生的長期經(jīng)濟收益，還會面臨聯(lián)盟破裂后企業(yè)資源外流的潛在威脅；相比之下，并購則是企業(yè)發(fā)展核心能力的一種更為有效的方式。通過并購，企業(yè)可以迅速獲得目標(biāo)公司的實際控制權(quán)，同時也就取得了對于目標(biāo)公司戰(zhàn)略性資源的支配和控制權(quán)，從而保證企業(yè)能夠在較短的時間以較低的成本獲得必要的核心能力要素，實現(xiàn)核心能力的復(fù)制和轉(zhuǎn)移，并可以通過對資源的重組和整合而使核心能力得到穩(wěn)固和強化，獲取核心能力所帶來的長期經(jīng)濟租金。
魏江等(2002)認(rèn)為，從資源基礎(chǔ)理論分析，資源過剩和資源稀缺這兩種情況都會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生。資源過剩背景下的擴張行為表現(xiàn)為通過核心能力的延伸和拓展，實現(xiàn)核心能力轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益的最大化；而資源稀缺背景下的并購行為則表現(xiàn)為通過獲取戰(zhàn)略性互補資產(chǎn)實現(xiàn)核心能力的構(gòu)筑和培育。通過并購，實現(xiàn)企業(yè)核心能力這樣一種非競爭性資源的雙向轉(zhuǎn)移和整合，即并購企業(yè)可以將自己擁有的尚未得到充分發(fā)揮和利用的“過剩”的核心能力拓展到目標(biāo)企業(yè)，使核心能力在更大范圍內(nèi)發(fā)揮作用，使企業(yè)獲得更高的收益；或者，企業(yè)可以獲取被并購企業(yè)所擁有的獨特知識、資源和技能乃至核心能力，在吸收、整合的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展自己的核心能力，形成長期競爭優(yōu)勢。
當(dāng)企業(yè)不具備核心能力或喪失了核心能力，缺乏競爭優(yōu)勢時，基于核心能力企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過并購從其他企業(yè)獲取它們已經(jīng)形成的核心能力，并運用于并購企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營績效；當(dāng)企業(yè)處于建立核心能力的過程中時，或已經(jīng)初步形成了核心能力但尚未具備明顯優(yōu)勢時，基于核心能力的并購戰(zhàn)略目標(biāo)是通過獲取互補資源和外部獨特資源，使其與組織自身的資源條件相結(jié)合，加快企業(yè)核心能力的構(gòu)筑，或進一步強化企業(yè)核心能力及其優(yōu)勢；當(dāng)業(yè)已擁有核心能力時，基于核心能力的并購戰(zhàn)略目標(biāo)是通過并購籽企業(yè)所擁有的核心能力轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)，拓展和延伸核心能力的運用邊界，進一步強化核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢，獲得更高的回報�；诤诵哪芰Φ牟①彂�(zhàn)略可以為企業(yè)贏得更強的競爭優(yōu)勢和更廣闊的發(fā)展空間。核心能力的發(fā)展應(yīng)該成為企業(yè)并購的主要動機和企業(yè)形成長期競爭優(yōu)勢的源泉。
20世紀(jì)80年代以來，隨著市場環(huán)境的不斷變化和技術(shù)創(chuàng)新的不斷加速，企業(yè)長期價值的提升和顧客價值的創(chuàng)造成為了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，許多以前實施了過渡多元化并購的企業(yè)發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營績效并沒有困為多元化而得到明顯改善，并進而影響了企業(yè)的競爭力以后，采取了分拆和剝離的歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略(祁順生，2002)以及相關(guān)或有限多元化的并購戰(zhàn)略，這在很大程度上就是對基于核心能力的并購理論和經(jīng)營戰(zhàn)略的認(rèn)同和貫徹。
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