淺談企業(yè)并購整合管理的界面研究

　　論文關(guān)鍵詞：整合　并購　

　　論文摘要：企業(yè)并購后整合問題，一直是并購企業(yè)關(guān)注的重要問題。關(guān)于并購企業(yè)整合涉及企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、組織制度和資源整合等多方面問題，從這四個(gè)層面進(jìn)行并購企業(yè)整合，使并購后的企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)資源合理配置，提高并購后整體效益。

　　企業(yè)并購后整合管理，涉及、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織制度以及人力資源等許多重要而復(fù)雜的界面，而每個(gè)界面對(duì)并購后企業(yè)能否達(dá)到“1+l>2”的協(xié)同效應(yīng)都會(huì)產(chǎn)生十分重要的影響。然而企業(yè)并非是一種目標(biāo)單一、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織，其功能多樣性決定企業(yè)組織復(fù)雜性。因此，整合管理在具體運(yùn)作過程中必須把握各個(gè)界面的內(nèi)在規(guī)律，依靠生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持創(chuàng)新，做到有序、有效，以實(shí)現(xiàn)資源合理配置，提高企業(yè)整體效益。

　　一、企業(yè)文化整合

　　企業(yè)文化，是企業(yè)每個(gè)員工以獨(dú)特視野構(gòu)成復(fù)合性整體，它包括知識(shí)、氛圍、價(jià)值、信念及其他一切獨(dú)特能力和習(xí)慣。企業(yè)文化形成于一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的特有內(nèi)，企業(yè)并購后必然存在兩個(gè)或多個(gè)差異明顯的企業(yè)文化。而文化差異性將會(huì)導(dǎo)致不同性質(zhì)文化在和彼此接觸過程中的對(duì)抗，即文化沖突。就活動(dòng)主體來說，企業(yè)文化整合將會(huì)導(dǎo)致活動(dòng)主體思維方式、工作方式和價(jià)值觀念等方面自覺、不自覺地發(fā)生了位移，這是文化提升的結(jié)果。

　　一般來說，企業(yè)文化整合須通過比較分析、溝通融合、創(chuàng)新再造三個(gè)階段。比較分析，就是發(fā)掘原來各個(gè)不同企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和不足，分析整合可行性；溝通融合，就是采取有效措施分離各個(gè)企業(yè)文化不合理部分，進(jìn)行初步整合；刨新再造是企業(yè)文化整合的最高階段，也是企業(yè)文化整合的最艱難階段，將會(huì)導(dǎo)致原有文化功能在一定環(huán)境下失調(diào)或者不適應(yīng)。攝入、同化是企業(yè)文化整合的兩種方式。企業(yè)文化攝入是活動(dòng)主體能夠相互平等交流自己的企業(yè)文化，而不是強(qiáng)迫任何一方改變自己的文化。企業(yè)文化同化是并購一方企業(yè)文化具有明顯優(yōu)勢(shì)，在滲透中完全控制了其他一方和各方，但這種控制不是強(qiáng)加的，而是為活動(dòng)主體所樂意按納的。無論選擇攝入和同化，都是不以人的意志為轉(zhuǎn)移，起主要作用的還是活動(dòng)主體。

　　并購企業(yè)中企業(yè)文化整合，更重要的是重新確定自己的文化理念。重新確定，意味著被并購前各個(gè)企業(yè)曾擁有的相對(duì)固化運(yùn)作思想和理念的放棄，一種“全新”運(yùn)作思想的誕生，也就是說，統(tǒng)率著活動(dòng)主體精神層面的價(jià)值追求將得到重新塑造、確立，由此決定物質(zhì)層面經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、運(yùn)作模式、特色等方面也必將隨之發(fā)生改變。這種改變，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，要其活動(dòng)主體放棄、改變長(zhǎng)期原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念十分困難。面對(duì)固有企業(yè)文化喪失，“全新”經(jīng)營(yíng)理念出現(xiàn)，活動(dòng)主體在上需要經(jīng)過拒絕、沉默、接受、適應(yīng)、融入等幾個(gè)漫長(zhǎng)的陣痛過程。固有精神動(dòng)力喪失，活動(dòng)主體不僅表現(xiàn)在精神層面不適應(yīng)，也將會(huì)導(dǎo)致物質(zhì)層面不適應(yīng)。企業(yè)精神層面的融合，需要很長(zhǎng)時(shí)間完成，并購為此是要付出代價(jià)的。但是，企業(yè)文化的整合顯然不是“無根可尋”的，它既是對(duì)原企業(yè)文化的一種揚(yáng)棄，又是對(duì)原企業(yè)文化一種新的提升；既保留了原有企業(yè)文化特色，又再現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)文化精髓，這就是企業(yè)文化魅力所在。

　　面對(duì)思想整合困難和障礙，首先需要加強(qiáng)與宣傳。企業(yè)要生存與發(fā)展，必須要有一種具有時(shí)代氣息的價(jià)值追求，而這種價(jià)值追求也不是一成不變的。并購后新企業(yè)誕生，就預(yù)示著一種“全新”價(jià)值追求產(chǎn)生。企業(yè)只有緊緊扣住時(shí)代脈搏，才會(huì)贏得自身持續(xù)發(fā)展和地位逐漸提高。通過宣傳與教育，讓每個(gè)活動(dòng)主體在參與中接受新的企業(yè)文化和運(yùn)作理念，尋找一種認(rèn)同感。其次需要科學(xué)定位。目前我國(guó)各種大大小小企業(yè)不計(jì)其數(shù)，不同企業(yè)的企業(yè)文化不盡相同。并購企業(yè)對(duì)企業(yè)文化整合，就是對(duì)并購企業(yè)實(shí)力和能力進(jìn)行一次全方位摸底，尋找到屬于并購后新企業(yè)自己應(yīng)有的文化。

　　二、組織結(jié)構(gòu)整合

　　并購企業(yè)在并購前的任何一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，作為一個(gè)組織都有一種相對(duì)封閉而完整的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，并購為組織結(jié)構(gòu)的滲透、互補(bǔ)和綜合提供了可能。然而并購后部門并列、職能疊加不能自然使部門融合。也就是說，職能部門融合且產(chǎn)生高效益是有條件的，這個(gè)條件是原有各個(gè)部門轉(zhuǎn)移方向和順序一致、企業(yè)并購有利于建立新的合理組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)先進(jìn)性、科學(xué)性是企業(yè)發(fā)展的生命力所在，是產(chǎn)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)性效益的重中之重。組織結(jié)構(gòu)建設(shè)使并購整合工作通過新組織結(jié)構(gòu)建設(shè)實(shí)現(xiàn)更廣泛更切實(shí)的融合，進(jìn)而推動(dòng)并購企業(yè)從“組合”升級(jí)為“融合”。同時(shí)它提高了企業(yè)的綜合實(shí)力，為發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了條件。

　　組織結(jié)構(gòu)整合，要緊緊抓住整合契機(jī)，消除各個(gè)單元重復(fù)設(shè)置狀態(tài)。首先，要對(duì)現(xiàn)有部門、職能進(jìn)行實(shí)質(zhì)性、論證，確定一些優(yōu)勢(shì)部門和具有特色職能部門。其次，要制定出體現(xiàn)企業(yè)特色和時(shí)代特色新職能部門的發(fā)展思路，進(jìn)行優(yōu)化重組，特別要注意組織發(fā)展和組織新型結(jié)構(gòu)建立，培育新的生長(zhǎng)點(diǎn)。再次，對(duì)原有基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)要加以保護(hù)和發(fā)展，不能在并購后一味強(qiáng)調(diào)平衡，甚至消強(qiáng)補(bǔ)弱，要加強(qiáng)融合和優(yōu)化，形成新的優(yōu)勢(shì)。

　　組織結(jié)構(gòu)整合，不能簡(jiǎn)單采用同類項(xiàng)合并或者分解的辦法，必須要注意以下幾個(gè)問題：①人員隊(duì)伍整合要注意群體結(jié)構(gòu)，更要注意保護(hù)骨干員工積極性。②部門整合必須堅(jiān)持高層次發(fā)展方向和兼顧原有各個(gè)單元特色。這樣，一方面為人財(cái)物資源的重組和合理利用，以及提高資源利用率提供了可能；另一方面更有利于企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整建立合理組織結(jié)構(gòu)。在這里需要指出的是，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要一定時(shí)間，營(yíng)造不同思維方式、不同工作方式、不同需求方式互動(dòng)氛圍，不能一蹴而就，因而起步階段就不可避免處于一個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)過程。

　　三、組織制度整合

　　并購前，企業(yè)作為一個(gè)具有完整網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織，以一定行為規(guī)范創(chuàng)造、維持著一種特殊的相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系。而這種組織制度長(zhǎng)期固化，易與企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)等精神層面價(jià)值追求緊密聯(lián)系在一起，使得外在因素?zé)o法介入，其自身合力具有強(qiáng)大抗干擾能力，從而形成一種相對(duì)比較封閉的“超穩(wěn)定均衡”。打破這種均衡，重新建立一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，這僅僅是表象反映，它并不說明活動(dòng)主體所共同期盼的組織工程真正實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)、制度真正建立，是基于活動(dòng)主體共同內(nèi)在需求，方能達(dá)到一種比較均衡狀態(tài)。

　　誠(chéng)然，組織制度整合，不能囿于一種組織結(jié)構(gòu)重新建立，否則這種組織也缺乏生命力和創(chuàng)造力。整合組織制度目的，在于建立一種有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、利益保障體系，以較快實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。從長(zhǎng)期來看，組織制度任務(wù)是指使企業(yè)在可接受、認(rèn)可時(shí)間內(nèi)和全核算約束下從組織機(jī)構(gòu)和等方面達(dá)到一體化運(yùn)轉(zhuǎn)；從現(xiàn)實(shí)來看，組織制度任務(wù)是指并購企業(yè)在很短時(shí)問內(nèi)和全成本核算約束下從組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化等方面迅速達(dá)到一體化的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)“1+1=1”的組織預(yù)期。但是，必須承認(rèn)，在一段時(shí)間內(nèi)，不同企業(yè)有的價(jià)值觀念和習(xí)慣了工作生活方式、既得利益也會(huì)構(gòu)成合并后組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度調(diào)整等方面沖突，在一定程度上成為整合管理障礙。

　　整合組織制度，需要調(diào)整目標(biāo)支撐。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)取決于現(xiàn)代企業(yè)使命和并購后企業(yè)總體，并不是只做簡(jiǎn)單人員調(diào)整。各方合并后，本著“精簡(jiǎn)、效能”的原則，按照國(guó)家規(guī)定，從面向、依法經(jīng)營(yíng)目的出發(fā)，建立“高效、統(tǒng)一”的組織機(jī)構(gòu)，以降低管理費(fèi)用和辦學(xué)成本。同時(shí)，面對(duì)并購后原來各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)各自功能定位，管理層級(jí)要科學(xué)劃分，管理機(jī)構(gòu)要合理設(shè)置，保證融合一個(gè)結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)行有序的有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)各種資源優(yōu)化配置。管理制度調(diào)整目標(biāo)在于建立新規(guī)范體系，統(tǒng)一活動(dòng)主體行為規(guī)范。管理制度整合，強(qiáng)調(diào)的是制度到位、科學(xué)、統(tǒng)一，并不是分界而治，使活動(dòng)主體失去應(yīng)有導(dǎo)向和約束。

　　四、資源整合

　　人力資源是企業(yè)第一資源。并購前不同企業(yè)綜合實(shí)力差距，在一定意義上表現(xiàn)為人力資源質(zhì)和量的差別。企業(yè)人力資源開發(fā)和利用，是建立在知識(shí)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)之中的，也就是說企業(yè)把人作為資本來運(yùn)作，是知識(shí)生產(chǎn)力運(yùn)作過程，它包括人力資源有效利用、人力資源存量、知識(shí)積累程度等方面人力資源綜合因素。

　　整合人力資源，就是充分實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值和人的價(jià)值，讓活動(dòng)主體能夠獲得發(fā)揮其才能機(jī)會(huì)與平臺(tái)，提高對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率。但就活動(dòng)主體內(nèi)在需求來說，不同群體有不同需要，與其相對(duì)應(yīng)資源因素也是不盡相同，這加大了人力資源整合難度。如果活動(dòng)主體對(duì)企業(yè)提供“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機(jī)會(huì)條件和平臺(tái)不滿意，那么其人力資源價(jià)值也無法實(shí)現(xiàn)，將會(huì)導(dǎo)致人才流失。因此，整合人力資源必須樹立以人為本思想，奉行以人為中心能動(dòng)性管理，尋求“人”與工作相適應(yīng)，承認(rèn)人的需要是人的行為出發(fā)點(diǎn)、基礎(chǔ)和根本原因，尊重個(gè)人追求內(nèi)在價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人選擇，關(guān)心人的自我進(jìn)取，同時(shí)也要考慮到企業(yè)整體利益和辦學(xué)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　一般來說，企業(yè)人力資源整合主要對(duì)象是基層團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面，這三個(gè)層面是企業(yè)人力資本核心。人力資源整合目標(biāo)，就是追求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)功效。第一是技術(shù)骨干和管理骨干員工其“核心”作用得到充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮，其“中心”地位得到保護(hù)和加強(qiáng)。第二是部門、科室或者某一特定領(lǐng)域任務(wù)的明確以及團(tuán)隊(duì)成員合理組成；第三是企業(yè)要為團(tuán)隊(duì)全方位提供幫助。員工團(tuán)隊(duì)整合，首先要解決的問題是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大功效及每個(gè)成員的積極性與創(chuàng)造性，這是“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”，決定著企業(yè)人才培養(yǎng)質(zhì)量和企業(yè)聲譽(yù)與影響力；其次是建立必要支持系統(tǒng)體制，保證人力資源利用率。第四是關(guān)注其工作業(yè)績(jī)，確保團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)��?shí)時(shí)需要作出反應(yīng)。整合管理者團(tuán)隊(duì)的切入點(diǎn)有兩個(gè)方面：成員的特殊素質(zhì)與氣魄和成員知識(shí)化與專業(yè)化的水平。

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