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建立系統(tǒng)戰(zhàn)略創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢
近年來，國內外各大 企業(yè) ，包括一些企業(yè)戰(zhàn)略管理專家和學者都在想方設法使企業(yè)能夠持久地生存與 發(fā)展 。在這些時期，同時出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略和創(chuàng)新，特別是最近幾年企業(yè)流行的核心競爭力戰(zhàn)略，但都不能真正地為企業(yè)長遠發(fā)展提供良方妙藥，究其原因，的確有許多 問題 值得深思與探討。
戰(zhàn)略為本，策略為綱。戰(zhàn)略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業(yè)在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略；沒有一流的戰(zhàn)略就談不上創(chuàng)建一流的企業(yè)。我們認為企業(yè)必須首先要建立正確的戰(zhàn)略思維。
一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維
企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識，首先要進行戰(zhàn)略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。我們認為戰(zhàn)略關注點應該體現(xiàn)在五個方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務結構、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競爭力的內生資源與能力上，進行系統(tǒng)的管理升級與文化變革。
這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰(zhàn)略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業(yè) 分析 ，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的 研究 。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業(yè)，認為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。
企業(yè) 目前 是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點。我們認為 中國 企業(yè)應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內部能力開發(fā)結合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。
1、在內部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2、在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。首先，企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和整合相應的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
二、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略應具有系統(tǒng)性
所以筆者認為，競爭戰(zhàn)略首先是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略必須講究系統(tǒng)性和整體性，一定要用系統(tǒng)的觀念貫穿始終。
首先，從系統(tǒng)論的角度來講，競爭戰(zhàn)略本身作為一個子系統(tǒng)，它必然遵從“整體大于部分之和”的 規(guī)律 。競爭戰(zhàn)略的制定需要綜合分析企業(yè)內外部環(huán)境，把企業(yè)放到 歷史 和現(xiàn)實的時空中來綜合考慮，需要企業(yè)的資源、能力、專長與外部環(huán)境相互匹配。同時為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)對內部資源和專長與非專長的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優(yōu)，而不是對每個部門都進行最優(yōu)的資源配置。另外，競爭戰(zhàn)略還必須注重系統(tǒng)間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰(zhàn)略對企業(yè)各層面的指引作用。
其次，從系統(tǒng)論的結構功能原則來看，有三點論述是極為重要的：一是要素不變時，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個辯證的組合關系，因此對于企業(yè)實際的操作來講，找到企業(yè)成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現(xiàn)實，則又是一回事。具體到移動電話行業(yè)，我的任務就不僅僅是找到促使我們在這一領域取得成功的關鍵要素，而且還要將這些關鍵要素組合起來，使之發(fā)揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問題的最優(yōu)戰(zhàn)略，最好的辦法，就是使戰(zhàn)略系統(tǒng)化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰(zhàn)略是具有主動進攻性質的戰(zhàn)略組織解決方式。一般說來，競爭戰(zhàn)略從形態(tài)上可分為兩種，一種是 自然 的，相對穩(wěn)定，循序漸進；另一種則是非常規(guī)的。我所推崇的戰(zhàn)略競爭屬于后者，在非常規(guī)中充滿了變數(shù)，是主動的，充滿激情的，帶有強烈的主動進攻的色彩。這是競爭戰(zhàn)略的特點。
最后，競爭戰(zhàn)略還是一個動態(tài)的不斷發(fā)展的過程，一方面是戰(zhàn)略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰(zhàn)略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一定要立意高遠。這如同畫一幅畫，雖說畫家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫水平的高下之分主要體現(xiàn)在立意的優(yōu)劣上。這種立意還一定要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就明確下來。為什么首先要有競爭戰(zhàn)略？因為做企業(yè)是從確定并實施正確的戰(zhàn)略之日起就開始營造競爭優(yōu)勢的。
因此筆者認為，企業(yè)的競爭首先是戰(zhàn)略的競爭，要想成為一流企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略，沒有一流的戰(zhàn)略就談不上一流的企業(yè)。高層領導的錯誤決策會導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。錯誤的戰(zhàn)略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。
三、系統(tǒng)戰(zhàn)略資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系、產(chǎn)品設計能力等。無形資源很難進行客觀的價值衡量，卻能帶來意想不到的效果，比如 企業(yè) 最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要途徑。在 發(fā)展 過程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長期目標完美契合，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略能否得到執(zhí)行，最簡單的評估標準就是判斷企業(yè)是否有相應的資源投入。因為在現(xiàn)實中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺的資源 應用 到那些真正符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰(zhàn)略，卻沒有能力執(zhí)行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時包佛腳 自然 行不通。
比如華為的能力技術，其手中掌握的多項專利就是一種資源。當眾多 中國 企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價格戰(zhàn)的泥潭時，有誰舍得并敢將10%的收入投入研發(fā)、培養(yǎng)高水平的研發(fā)人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后�！度A為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫了下來。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專利申請的費用超過了1000萬元。
據(jù)資料顯示，在華為兩萬余名員工中，85%具有大學本科以上學歷，研發(fā)人員占到46%，達一萬多人。華為在全球范圍內成立了10多個 研究 所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項目都采用了跨國同步開發(fā)的模式。有投入才可能有產(chǎn)出。華為在研發(fā)經(jīng)費上的投入，多年來一直都沒有動搖過，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來的研發(fā)經(jīng)費。有相當一段時期，華為賺了錢就投入到研發(fā)部門。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經(jīng)過華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業(yè)財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優(yōu)于財務資本增值的目標�！睘榱诉_到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰(zhàn)略�！�
第一步棋，中國每年的通訊專業(yè)應屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰(zhàn)術，勁可能將當年的畢業(yè)生全部招走，讓競爭對手無人才可覓；第二步棋，華為的人才價格高于同行一截，壘起門檻，既有利于人才向華為集中，同時對手挖人又要付出更高的代價；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現(xiàn)出來，華為更通過建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢。
任正非曾表示，大學本科以上的應屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學應屆畢業(yè)生，達到了人才掠奪的高峰。招進來并不是最終的目的，華為在人才培養(yǎng)上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進的員工培訓制度，員工每年有70%的時間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察 學習 ，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰(zhàn)略的長遠眼光，保證了華為在產(chǎn)品銷量快速增長的同時，并沒有在人力資源方面出現(xiàn)斷檔。
同樣，萬科也是依靠對人力資源的持續(xù)投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬科就提出了“人才是萬科的資本”。在當時物欲橫流的深圳，“錢遠比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀點吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點到今天依然是萬科的核心價值之一。
難得的是，萬科將這種口號似的觀點持續(xù)落實到行動上。1990年前后，萬科開始在全國進行大規(guī)模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬科陣營中。1992年，萬科開始系統(tǒng)地建立人力資源培訓體系，強調規(guī)范化的建設，強調團隊的配合。通過改造，整個企業(yè)的人才結構發(fā)生了巨大變化，培養(yǎng)了大批的職業(yè)經(jīng)理人。在房地產(chǎn)界，萬科被譽為“黃埔軍�！�，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經(jīng)理人都曾在萬科工作過。
正是依靠這種對手無法奪走的無形資源優(yōu)勢，華為和萬科才能在本行業(yè)獨行其到。這種靠長期堅持的投入所帶來的獨特資源優(yōu)勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結合
1、聚焦戰(zhàn)略的思維點
企業(yè)除了要掌握構建戰(zhàn)略的總體框架，還應當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立學習型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業(yè)內部的治理結構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業(yè)敏感性。
2、戰(zhàn)略落地
所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。
戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規(guī)則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程等 問題 。
第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎上統(tǒng)一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。
第四，企業(yè)學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。
第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。
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