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淺析企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策
摘要：分析了企業(yè)資金管理中存在的問題,提出“一個(gè)中心,三個(gè)環(huán)節(jié)”的解決對策,為各企業(yè)加強(qiáng)資金管理工作提供參考。
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關(guān)鍵詞：企業(yè);資金管理;問題;對策
現(xiàn)代企業(yè)是以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理體系,財(cái)務(wù)管理始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。而現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理又以資金管理為重心,其目標(biāo)是通過對資金的合理獲取和有效運(yùn)用實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。因此,資金管理質(zhì)量直接關(guān)乎企業(yè)命運(yùn),必須予以重視。
1資金管理中存在的問題
企業(yè)資金管理中的常見問題主要體現(xiàn)在一種惡性循環(huán)中:由于資金供應(yīng)量的不足,影響了資金的運(yùn)營效果,不良的運(yùn)營效果又加劇了資金的短缺[1]。這已成為許多企業(yè)生存和發(fā)展的嚴(yán)重桎梏,以下是資金管理中常見問題。
1.1資金分散,使用效率低
集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)分立或改組改變了全局的資金構(gòu)成,造成一些原來比較有活力的企業(yè)由于資金實(shí)力被削弱而喪失了許多經(jīng)營機(jī)遇,經(jīng)營規(guī)模徘徊不前甚至出現(xiàn)倒退。對通過內(nèi)部改組成立子公司,將包袱掛在母公司身上,使子公司能夠輕裝上陣的虧困企業(yè),由于沒有建立負(fù)虧機(jī)制、沒有吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或承包經(jīng)營者素質(zhì)較差等因素,使企業(yè)并沒有煥發(fā)新的生機(jī),卻將新注入的資金耗費(fèi)殆盡,以致出現(xiàn)新的虧損,使企業(yè)經(jīng)營重陷泥潭。
1.2費(fèi)用支出增大
經(jīng)營實(shí)體不斷增加,人員也相應(yīng)增加,特別是非業(yè)務(wù)人員增加過度,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并沒有得以廣泛開展,企業(yè)費(fèi)用支出不斷上升。另外,一些承包經(jīng)營者素質(zhì)較差,不是把精力放在提高管理水平、精打細(xì)算、全方位拓展業(yè)務(wù)上,而是把車房、手機(jī)通訊、辦公裝修等個(gè)人享受放在首位,沒有盡到法人代表的義務(wù),導(dǎo)致企業(yè)“蛋糕”越來越小。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到,企業(yè)有些費(fèi)用是屬于投入產(chǎn)出型的,而購車、購房等費(fèi)用是屬于消費(fèi)型的,無產(chǎn)出可言,這種高檔的消費(fèi)耗用了大量寶貴的資金,不能投入到有效產(chǎn)出的項(xiàng)目中去,從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。
1.3管理失控,信息失真
從某些集團(tuán)公司成立的子公司看,不論經(jīng)營效益好壞,一般都很難履行原承包協(xié)議規(guī)定的義務(wù),那些沒有獨(dú)立核算的公司業(yè)務(wù)部也同樣存在無償占有資金的現(xiàn)象,財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)了解各承包者的經(jīng)營狀況,很難實(shí)施有效控制,加之會(huì)計(jì)人員素質(zhì)低,有的是業(yè)務(wù)員兼管,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)較差,管理混亂,經(jīng)營狀況與成果不能得到真實(shí)、及時(shí)反映,使會(huì)計(jì)報(bào)表成為“經(jīng)理報(bào)表”[2]。
1.4財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀念淺薄,投資決策失誤多,使資金損失
財(cái)務(wù)管理包括2個(gè)基本價(jià)值觀念,即貨幣的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值,這2種價(jià)值觀念是投資時(shí)必須重點(diǎn)考慮的問題。但在企業(yè)的投資決策中,決策者并未對貨幣的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值予以應(yīng)有的重視;加之缺乏對市場、產(chǎn)品及其他經(jīng)濟(jì)參數(shù)的科學(xué)預(yù)測,投資決策中主觀意志所起的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于科學(xué)的定量分析,結(jié)果使得決策的科學(xué)性很差,項(xiàng)目長期不能建成投產(chǎn)或項(xiàng)目運(yùn)營后不能產(chǎn)生預(yù)期的投資效益,甚至投資血本無歸。
1.5資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理,資產(chǎn)的流動(dòng)性和效益性差
由于投資的盲目性,企業(yè)一定數(shù)量的資金被長期占用于對外投資或在建工程,導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)比率過低;在流動(dòng)資產(chǎn)中,不良債權(quán)占有相當(dāng)?shù)谋戎?這些都不能產(chǎn)生任何效益或收益大大低于其資金成本的資產(chǎn),如果任其長期存在,必然嚴(yán)重影響企業(yè)資產(chǎn)整體的流動(dòng)性和收益性[3]。
2對策
2.1以現(xiàn)金管理為中心
在資金的各種形態(tài)中,現(xiàn)金(指廣義現(xiàn)金,包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他符合現(xiàn)金定義的票證)是最活躍的內(nèi)容,是資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)。目前,人們普遍感到的資金緊張實(shí)際上是現(xiàn)金緊張�，F(xiàn)金不足會(huì)影響業(yè)務(wù)的進(jìn)展,嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)。因此,資金管理應(yīng)以現(xiàn)金管理為中心,在財(cái)務(wù)計(jì)劃和會(huì)計(jì)報(bào)表中突出現(xiàn)金流動(dòng)的內(nèi)容,增強(qiáng)現(xiàn)金觀念,這是建立節(jié)約資金理念的起點(diǎn),也已成為改進(jìn)資金管理的當(dāng)務(wù)之急。
2.1.1在財(cái)務(wù)計(jì)劃中,加入現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容�，F(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)銷售計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、商品采購計(jì)劃的綜合,規(guī)劃了未來會(huì)計(jì)預(yù)算的現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足。財(cái)務(wù)人員可利用現(xiàn)金預(yù)算規(guī)劃現(xiàn)金的籌集時(shí)間和方式,避免現(xiàn)金管理的盲目性,保持合理的現(xiàn)金存量,從而保證現(xiàn)金的實(shí)時(shí)供應(yīng)。
2.1.2編制現(xiàn)金流量表,以現(xiàn)金為中心反映資金運(yùn)動(dòng)�，F(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金為基礎(chǔ)編制的財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表,反映企業(yè)現(xiàn)金來源于何處、運(yùn)用到何方及其增減變動(dòng)的余額等。其除了對企業(yè)外部的利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人)有著特殊的意義外,對企業(yè)經(jīng)營管理者來說,現(xiàn)金流量信息比資金運(yùn)動(dòng)或營運(yùn)資金變動(dòng)信息更為重要。由于它是按收付實(shí)現(xiàn)制的原則編制,更能體現(xiàn)當(dāng)前已實(shí)際收到的收入和已實(shí)際付出的支出,便于業(yè)務(wù)經(jīng)營人員理解,也更能引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收入,這對于處于現(xiàn)金緊張環(huán)境中的企業(yè)來說尤為重要。
2.2把握資金籌集、資金運(yùn)轉(zhuǎn)、資金運(yùn)用3個(gè)環(huán)節(jié)
2.2.1資金籌集管理計(jì)劃化。對于一個(gè)企業(yè)來說,資金籌集不是越多越好,而是適度才好。要把握好這個(gè)度,就必須強(qiáng)化計(jì)劃管理,以避免有資金時(shí)無業(yè)務(wù),有業(yè)務(wù)時(shí)無資金的情況發(fā)生。強(qiáng)化資金籌集計(jì)劃管理應(yīng)從以下方面入手:首先,對企業(yè)資金占用狀況要進(jìn)行調(diào)查研究,定期對現(xiàn)金需求量、外欠回收量、經(jīng)營業(yè)務(wù)量、資金和存貨周轉(zhuǎn)期、固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用等分別進(jìn)行具體測定。其次,在經(jīng)營中要利用外單位資金(包括銀行貸款)進(jìn)行投資以獲取收益,挖掘其內(nèi)部潛力,搞活企業(yè)資金存量[4]。再次,由于資金需要量和存量不是定量的,會(huì)隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展和挖潛的成效而變動(dòng),因此要將計(jì)劃管理工作經(jīng)�；�、細(xì)致化,這樣才能保證資金籌集合理化。
2.2.2資金運(yùn)轉(zhuǎn)管理制度化。首先,企業(yè)必須建立資金使用審批制度。業(yè)務(wù)人員要填寫業(yè)務(wù)用資金申報(bào)單,主要寫明業(yè)務(wù)內(nèi)容、用資額度及期限、主管業(yè)務(wù)經(jīng)理簽字等。購置和其他耗費(fèi)要填列預(yù)算單,也可以對某些費(fèi)用實(shí)行包干辦法等。凡涉及資金變動(dòng)的事項(xiàng),財(cái)務(wù)部門要每天列出“晴雨表”供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。其次,要建立跟蹤管理制度,企業(yè)資金審批運(yùn)轉(zhuǎn)后,不能聽其自然、不予問津,必須設(shè)專人經(jīng)常檢查其是否偏離計(jì)劃,或是否達(dá)到了預(yù)期目的。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)反映,并盡快提出措施建議,防止資金流失。再次,要建立資金使用獎(jiǎng)懲制度,以鼓勵(lì)利用外部資金和倡導(dǎo)節(jié)約資金,對造成資金流失、浪費(fèi)及不能按期收回資金的各種行為進(jìn)行有效約束。
2.2.3科學(xué)確定資金存量,調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)的運(yùn)營效率和效果。企業(yè)置存任何資產(chǎn)都有相應(yīng)的置存成本。置存成本包括資產(chǎn)的管理成本、資金成本和短缺成本。資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度越快和置存時(shí)間越短,其置存成本就越低。根據(jù)置存成本的原理,企業(yè)應(yīng)科學(xué)確定各類資產(chǎn)的管理成本、資金成本、短缺成本,在保證三者之和最低化的前提下,盡量壓低儲(chǔ)存量,以節(jié)約管理成本和資金成本,尤其對于滯銷商品,只要其處理的收入高于其繼續(xù)儲(chǔ)存所發(fā)生的管理成本,就應(yīng)及時(shí)變賣處理以避免其繼續(xù)發(fā)生儲(chǔ)存成本;對于閑置的固定資產(chǎn),可通過出租、轉(zhuǎn)讓等方式加以盤活,或利用現(xiàn)有閑置的生產(chǎn)或保管設(shè)施,開辦合資、合營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,但應(yīng)以不投入貨幣資產(chǎn)為基本前提條件。