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淺析多股東結(jié)構(gòu)下企業(yè)高管人員的管理

時(shí)間:2024-07-31 07:59:11 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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淺析多股東結(jié)構(gòu)下企業(yè)高管人員的管理

摘要:文章分析了多股東企業(yè)高管人員管理中存在的問(wèn)題及原因,并探討了解決方案。

關(guān)鍵詞:多股東結(jié)構(gòu) 集團(tuán)控股型企業(yè) 干部管理


  隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)改革的不斷深人,企業(yè)經(jīng)營(yíng)不再僅僅局限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式,為了獲得企業(yè)發(fā)展所需的各項(xiàng)資源,企業(yè)之間出現(xiàn)了大量的并購(gòu)與整合行為,企業(yè)投資與融資也呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì),新的模式改變了企業(yè)原先單一股東或少量股東的結(jié)構(gòu),同時(shí)企業(yè)股東結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性也被打破,代之以不斷變化的多股東結(jié)構(gòu),控股集團(tuán)型企業(yè)也日益增多。企業(yè)的多股東結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)有效獲得稀缺資源提供了保證,但也給公司內(nèi)部管理帶來(lái)了不少問(wèn)題,尤其在企業(yè)高管人員管理方面表現(xiàn)得更為明顯。
  1多股東企業(yè)離管人員管理存在的主要問(wèn)題
  1.1代表不同股東身份高管人員的內(nèi)部管理問(wèn)題
多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部高管人員主要有兩種產(chǎn)生方式,一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規(guī)定委派代表自身利益的高管人員參與企業(yè)管理,一種是由企業(yè)公開向社會(huì)招聘。股東委派高管人員因?yàn)槌鲑Y比例不同在企業(yè)擔(dān)任的職位一般也有很大差異,控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責(zé)權(quán)力的劃分就非常容易引起爭(zhēng)執(zhí)。代表不同股東利益的管理者在內(nèi)部管理以及溝通協(xié)調(diào)上存在偏差,也會(huì)造成企業(yè)決策效率低下。
  1:2大股東所屬企業(yè)集團(tuán)對(duì)控股企業(yè)高管人員管理問(wèn)題
企業(yè)大股東是在企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)中比例最大的股東,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中擔(dān)負(fù)最大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任,因此大股東所代表的企業(yè)集團(tuán)為了降低投資風(fēng)險(xiǎn),勢(shì)必會(huì)加強(qiáng)對(duì)所控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在人力資源管理方面,由于涉及中小股東委派高管人員,管理難度增加。比如在高管人員考核方面,不少多股東公司對(duì)代表中小股東的高管人員考核基本流于形式,起不到考核的目的,主要原因就在于其特殊身份。
  1.3多股東企業(yè)雙重身份高管人員薪酬的管理問(wèn)題
一般來(lái)說(shuō),多股東企業(yè)高管人員由于代表不同的股東身份,由不同的股東委派,所以薪酬?duì)顩r存在差異,主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實(shí)代表不同股東的企業(yè)高管人員有雙重身份,一重身份為原屬公司的員工,另一重身份為新公司的員工。進(jìn)人新的公司后,企業(yè)的薪酬政策可能與各企業(yè)高管人員的原屬公司薪酬政策有一定差異,因此給新企業(yè)薪酬政策的執(zhí)行帶來(lái)一定問(wèn)題。
上述問(wèn)題在多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)或多或少都會(huì)遇到,只是有的企業(yè)表現(xiàn)明顯,有的企業(yè)表現(xiàn)不太明顯,但都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成了不良后果,也不可避免地影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結(jié)果,因此,尋找解決問(wèn)題的辦法是擺在所有股東面前的問(wèn)題。
  2多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)離管人員管理問(wèn)題的原因分析
分析多股東企業(yè)高管人員管理問(wèn)題,必須從企業(yè)的多股東結(jié)構(gòu)人手。企業(yè)的存在是為了向顧客提供合格的產(chǎn)品和服務(wù),是追求企業(yè)利潤(rùn)。同時(shí),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受到各種內(nèi)部、外部條件的制約和影響,有不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn),多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)的形成與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)直接相關(guān)。但是,多家股東共同出資組建企業(yè)的最終目的是為了投資回報(bào),是為了自身利益。也就是說(shuō),多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)其實(shí)是一種利益共同體,各家股東是為了共同的利益而走到一起來(lái)的。事實(shí)上,各家股東除了有共同利益,還有各自的自身利益,而且這種自身利益的要求不可避免地要帶到共同利盎體之中。所以,各股東共同利益和自身利益其實(shí)是存在矛盾和沖突的,這種矛盾和沖突體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中,就是經(jīng)營(yíng)思路不一致,各自關(guān)注的重點(diǎn)不一致,利益取向不一致。
筆者曾經(jīng)為一家合資企業(yè)擔(dān)任咨詢顧問(wèn)工作,這家企業(yè)是由某大型民企集團(tuán)與國(guó)內(nèi)化工系統(tǒng)內(nèi)兩家中型企業(yè)合資設(shè)立,股份結(jié)構(gòu)為大型民企控股51%,化工系統(tǒng)有兩家股東,合計(jì)股份比例為49 % 在企業(yè)內(nèi)部管理上,化工系統(tǒng)方委派的副總經(jīng)理與民企方總經(jīng)理存在很大隔閡,企業(yè)內(nèi)部管理人員因此也形成兩派,雙方不停較勁,企業(yè)內(nèi)部管理陷人混亂,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民企方作為大股東經(jīng)常抽調(diào)公司資金匯回集團(tuán)本部,且在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施方面不愿大量投人,而化工系統(tǒng)兩股東則希望公司在發(fā)展的同時(shí)能夠改造生產(chǎn)線,引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。此外公司在高管人員薪酬管理上,民企外派高管人員與化工系統(tǒng)委派高管人員存在較大差異,造成化工系統(tǒng)方管理人員心理失衡。

利益共同體內(nèi)部各股東的自身利益差異主要體現(xiàn)在控股股東與中小股東之間,因此如何協(xié)調(diào)大股東與中小股東的利益差異是解決多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)高管人員管理的核心所在。
 3多股東結(jié)構(gòu)企業(yè)離管人員管理的解決方案探討
  既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業(yè)高管人員管理問(wèn)題的根本原因,探討解決方案必須從企業(yè)各股東的利益均衡著手。企業(yè)是依法設(shè)立的法人實(shí)體,企業(yè)運(yùn)營(yíng)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)管理不僅是一門科學(xué),更是一門藝術(shù)。解決多股東企業(yè)各股東的利益均衡,可以從法律、制度、管理三方面人手。
  3.1法律層面
  3.1.1建立完善的法人治理結(jié)構(gòu),股東會(huì)、童事會(huì)(含獨(dú)立董事)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等組織機(jī)構(gòu)健全,分工明確,職責(zé)清晰,各股東嚴(yán)格按照公司法的要求議事決策,做到公開、民主、透明,使各項(xiàng)決策建立在利益均衡的結(jié)果上。
  3.1.2制定完善的公司章程,各股東的權(quán)利與義務(wù),企業(yè)高管人員的產(chǎn)生方式與管理方式在章程中明確約定,尤其是總經(jīng)理的職貴權(quán)利,委派高管人員的管理問(wèn)題需特別關(guān)注。對(duì)于多股東企業(yè)而言,總經(jīng)理是代表所有出資人進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的,但是總經(jīng)理的產(chǎn)生事實(shí)上受大股東制約,明確總經(jīng)理與委派其他高管人員的職責(zé)權(quán)利,既保證了各股東利益,同時(shí)也利于總經(jīng)理對(duì)其他高管人員的管理。章程最后經(jīng)股東大會(huì)討論后批準(zhǔn)實(shí)施,避免日后的扯皮與推誘。
  3.2制度層面
多股東企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的高管人員管理制度,對(duì)高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進(jìn)行明確的界定,高管人員管理制度可以以大股東所屬企業(yè)集團(tuán)的意志為主制定,由藍(lán)事會(huì)討論后批準(zhǔn)實(shí)施。大股東所屬企業(yè)集團(tuán)一般情況下不宜直接管理有中小股東委派高管人員的控股企業(yè),而通過(guò)對(duì)受大股東制約的總經(jīng)理管理,達(dá)到間接管理企業(yè)高管人員的目的。這樣做既避免了與其他股東的沖突,同時(shí)也有利于總經(jīng)理權(quán)利的行使,保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
對(duì)于各股東委派高管人員,在任命、考核與薪酬方面實(shí)行一視同仁,由企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度約束管理。大股東所屬簽業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)資料備案、審計(jì)和監(jiān)督的間接方式對(duì)部分高層高管人員進(jìn)行管理。
  3.3管理層面
  3:3.1加強(qiáng)股東之間的溝通與協(xié)調(diào),爭(zhēng)取中小股東在重大決策方面的立場(chǎng)一致,實(shí)現(xiàn)所有股東的利益均衡。事實(shí)證明,由于企業(yè)是各股東利益共同的產(chǎn)物,良好的溝通

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