組織變革管理指針-平衡計(jì)分卡

摘要：
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。
面對(duì)當(dāng)前環(huán)境不斷變化，對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)體系及技術(shù)研發(fā)上更加嚴(yán)謹(jǐn)，正因商業(yè)體質(zhì)已不能用過(guò)去的傳統(tǒng)眼光來(lái)衡量，尤其在知識(shí)型產(chǎn)業(yè)攻占市場(chǎng)的潮流趨勢(shì)下，唯有不斷地創(chuàng)新、提供有別于其它企業(yè)的商品及服務(wù)，方是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的泉源所在。而檢視企業(yè)組織中經(jīng)營(yíng)管理、打通組織任督二脈的中，平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard，BSC）逐漸蔚為熱門(mén)的工具。
何為平衡計(jì)分卡？
平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)可將組織策略加以落實(shí)并活絡(luò)的管理制度，其觀念是由哈佛大學(xué)教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓所當(dāng)時(shí)的最高執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)．諾頓(David Norton)兩位學(xué)者所提出，其根據(jù)數(shù)家長(zhǎng)年績(jī)效表現(xiàn)突出的企業(yè)，經(jīng)過(guò)反復(fù)的驗(yàn)證，從中探討出其成功的經(jīng)營(yíng)之道，進(jìn)而歸結(jié)出可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及落實(shí)策略愿景的架構(gòu)。
平衡計(jì)分卡乃是以平衡觀念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效構(gòu)面的平衡等狀態(tài)。
Kaplan和Norton于平衡計(jì)分卡的觀念，是將績(jī)效評(píng)估指針?lè)譃椋磦�(gè)重要的構(gòu)面──顧客構(gòu)面、財(cái)務(wù)構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面、與成長(zhǎng)構(gòu)面。并依其構(gòu)面分別設(shè)計(jì)出績(jī)效衡量指針，而此績(jī)效衡量指針可以適當(dāng)?shù)睾�括整個(gè)企業(yè)所需要的信息，但也不流于復(fù)雜的窘?jīng)r。最為確切的是可以透過(guò)平衡計(jì)分卡將公司組織內(nèi)部的策略及企業(yè)愿景戮力達(dá)成，這是平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。
平衡計(jì)分卡與組織策略活動(dòng)的關(guān)聯(lián)
平衡計(jì)分卡的精髓應(yīng)該是，“一企業(yè)光有愿景但沒(méi)有行動(dòng)，則此愿景只是夢(mèng)想；若有行動(dòng)但沒(méi)有愿景，則行動(dòng)只是一個(gè)動(dòng)作而已。然而，如果將行動(dòng)與愿景結(jié)合，伴隨績(jī)效管理共同朝向目標(biāo)努力達(dá)成公司的使命，這樣一來(lái)，凝聚的力量將是明確的，而且強(qiáng)大無(wú)比�！币虼耍�平衡計(jì)分卡運(yùn)用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神，畢竟，組織調(diào)整所要顧及的層面甚為寬廣，同時(shí)必須要面面俱到，因此適當(dāng)?shù)啬媚鬁?zhǔn)確對(duì)企業(yè)而言，相當(dāng)重要。
以下簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡４個(gè)構(gòu)面的理念：
1.顧客構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)先行找出市場(chǎng)和顧客之間的區(qū)隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標(biāo)市場(chǎng)及顧客相結(jié)合，且?guī)椭�企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)畫(huà)（Customer Value Proposition）。
2.財(cái)務(wù)構(gòu)面：企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處不同階段的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)策略，決定適合的財(cái)務(wù)
衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡(jiǎn)化為：成長(zhǎng)期、保持期、收割期３個(gè)階段。當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)身處于何種階段，都應(yīng)配合收入成長(zhǎng)與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用／投資策略等３個(gè)財(cái)務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期決定策略后，可根據(jù)其找出個(gè)財(cái)務(wù)性議題所適合的績(jī)效衡量指針。

3.內(nèi)部程序構(gòu)面：為滿足股東及目標(biāo)消費(fèi)群的期望，必須確認(rèn)其所創(chuàng)造的顧客價(jià)值的程序，才可有效地運(yùn)用有限的資源。企業(yè)的績(jī)效指針仍著重于改善現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)程序，雖有嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指針，但仍并非針對(duì)企業(yè)程序的整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別于傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就完整內(nèi)部程序價(jià)值鏈，其中包括創(chuàng)新程序、營(yíng)運(yùn)程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指針。
4.與成長(zhǎng)構(gòu)面：此構(gòu)面的主旨在使平衡計(jì)分卡之前３項(xiàng)構(gòu)面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的目標(biāo)。并強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，但并非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅著重新設(shè)備、新產(chǎn)品的。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達(dá)到長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過(guò)員工能力及信息系統(tǒng)能力的增強(qiáng)、激勵(lì)及授權(quán)一致性的增強(qiáng)等３個(gè)主要原則，以建構(gòu)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的績(jī)效指針。
除Kaplan和Norton對(duì)平衡計(jì)分卡４個(gè)構(gòu)面所規(guī)劃的觀念外，戴秋蕓亦對(duì)４項(xiàng)構(gòu)面有一經(jīng)驗(yàn)的分享。她認(rèn)為企業(yè)在建構(gòu)顧客構(gòu)面時(shí)，最主要的應(yīng)是建立“忠誠(chéng)”的概念，應(yīng)將顧客滿意度、顧客延續(xù)率、市場(chǎng)占有率、顧客競(jìng)爭(zhēng)率以及如何維持顧客忠誠(chéng)度等一并考量；而在財(cái)務(wù)構(gòu)面，她則認(rèn)為“利益”是一不可忽略的考量點(diǎn)，且應(yīng)開(kāi)源節(jié)流為財(cái)務(wù)構(gòu)面的基礎(chǔ)；于內(nèi)部程序構(gòu)面，她認(rèn)為“改善”是為要項(xiàng)，減少顧客抱怨，快速響應(yīng)顧客需求等是企業(yè)重要課題；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面，關(guān)心的則是“成長(zhǎng)”的概念，她認(rèn)為員工的成長(zhǎng)是帶動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的不二法門(mén)。
訓(xùn)練是組織變革的先前投資
戴秋蕓指出，平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)構(gòu)面“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”，往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業(yè)在平常營(yíng)運(yùn)穩(wěn)定時(shí)，常存有一個(gè)很不應(yīng)該的觀念──認(rèn)為教育訓(xùn)練是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，所以不愿多付出。正因?yàn)橛谄匠２辉付嗷ㄐ乃荚耘鄦T工，因此，在面臨外在環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遽增、顧客消費(fèi)行為改變等因素）促動(dòng)組織不得不進(jìn)行變革時(shí)，員工因?yàn)殚L(zhǎng)期處在同一個(gè)工作崗位上，沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)其它的新觀念與新做法，因而產(chǎn)生抗拒變革的心理。就因?yàn)槿绱�，使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。
戴秋蕓懇切地表示，在平時(shí)就該多給予員工教育訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，不僅可以培養(yǎng)各部門(mén)的種子菁英，而且在企業(yè)面臨必要的變革時(shí)，這些平常就受到公司培育的這一群人將是疏通變革的關(guān)鍵人物，是故，教育訓(xùn)練對(duì)公司而言，不但不是負(fù)擔(dān)，而是一項(xiàng)寶貴的投資，同時(shí)也是組織因應(yīng)變革的一劑良方。
結(jié)語(yǔ)
過(guò)去，組織對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何貫徹組織的命令……等。過(guò)去的組織對(duì)員工評(píng)量的準(zhǔn)則的公平性似乎有點(diǎn)見(jiàn)仁見(jiàn)智。因此平衡計(jì)分卡的概念，對(duì)企業(yè)而言是邁入信息的策略管理工具，它可以專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向控管整個(gè)組織的流程及調(diào)整組織的動(dòng)向。
最后，，組織變革對(duì)企業(yè)而言應(yīng)該只是一個(gè)過(guò)程，而平衡計(jì)分卡亦只是輔助調(diào)整組織的一項(xiàng)工具。變革的目的是為了下一階段的發(fā)展，如把平衡計(jì)分卡當(dāng)做為策略性組織管理工具，視其為凝結(jié)員工共識(shí)的基礎(chǔ)指針，則不景氣的下一章就不是裁員、關(guān)廠；而是競(jìng)爭(zhēng)力升級(jí)。

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