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探析民營企業(yè)薪酬管理問題及對策
摘要：目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠等。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認(rèn)識，確保薪酬設(shè)計與操作程序的公平與透明。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；薪酬管理；對策
薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。
一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設(shè)計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。
(二)薪酬設(shè)計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當(dāng)，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù)名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊張。
(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計不同部門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設(shè)計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。
二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因
(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。
(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權(quán)計劃等。
(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進行投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種人力資源投資�，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。
(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認(rèn)識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策
(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，
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