柔性內(nèi)部控制初探

柔性內(nèi)部控制是以預(yù)防為主，以健全的監(jiān)控體系為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制模式，它強調(diào)員工的自覺性，通過有效的文化營造一個誠信的環(huán)境和盡量減少欺詐誘導(dǎo)因素來避免內(nèi)部控制失效。因而它不同于以往的以強調(diào)監(jiān)控和糾正為重點的內(nèi)部控制，而是將內(nèi)部控制看作是追求員工和企業(yè)利益統(tǒng)一的制度設(shè)計行為。


一、倡導(dǎo)人性化的柔性內(nèi)部控制


誠信是企業(yè)保持對外良好客戶關(guān)系的信譽資本，也是企業(yè)進(jìn)行有效內(nèi)部控制的一個實質(zhì)性前提。最有效的內(nèi)部控制不一定是設(shè)計最為完備的，因為內(nèi)部控制制度再詳細(xì)，也不可能涵蓋企業(yè)所有的活動。真正有效的內(nèi)部控制應(yīng)該是一種“自在”的控制，即人人都講誠信，并營造一種健康向上、把講誠信作為內(nèi)在需求的企業(yè)文化，借助價值觀念等軟環(huán)境使員工得到自律和他律，從而矯正其價值和目標(biāo)，規(guī)范其行為，使個體的價值、目標(biāo)、行為與組織的價值、目標(biāo)、行為相一致，通過尊重人并發(fā)揮人的主觀能動性來激勵員工，使他們心甘情愿地為企業(yè)忘我工作。


當(dāng)然我們要注意到的一點是，這種人性化的柔性內(nèi)部控制是一種以動態(tài)管理為特征的內(nèi)部控制模式，它適應(yīng)于復(fù)雜多變的外部環(huán)境。特別是在知識，員工的工作更多地表現(xiàn)為對知識的利用和創(chuàng)新，是一種抽象的思維過程，沒有統(tǒng)一的外在形式，也無法對其進(jìn)行統(tǒng)一管理，這時只能通過價值觀念導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)控。對于那些控制程序確定無疑的事項，傳統(tǒng)的連續(xù)監(jiān)控還是能夠有效發(fā)揮作用的，因此柔性內(nèi)部控制不應(yīng)排除傳統(tǒng)的內(nèi)部控制，我們應(yīng)該把它們結(jié)合起來使用。


樹立誠信是實現(xiàn)人性化內(nèi)部控制的核心。誠信不是一個空洞的概念，它有實在的。從最高層次的企業(yè)價值取向到最低層次的日常工作制度，我們都可以把它放到每一個環(huán)節(jié)中，每個層次的誠信都對應(yīng)有相關(guān)的內(nèi)容（見右圖）。通常我們說誠信太空洞、難以實施，這是因為我們不了解誠信，特別是不了解它的層次性。把最高層次的價值取向當(dāng)作誠信的全部，上層領(lǐng)導(dǎo)能夠理解但下層員工無法認(rèn)同，這種錯位的定位讓管理者覺得孤掌難鳴，也同時失去了樹立誠信的信心，轉(zhuǎn)而一視同仁地實施嚴(yán)厲的監(jiān)控制度；或者是沒有細(xì)分誠信的具體內(nèi)容，誠信只是一個泛泛而談的抽象概念，使大家不知道如何在工作中把誠信轉(zhuǎn)換為實在內(nèi)容，形成一個共同的工作理念。因此，應(yīng)根據(jù)人的行為需求和不同層次的誠信內(nèi)容，采取不同層次的激勵措施，對不同層次的人員行為進(jìn)行引導(dǎo)以將誠信落到實處。








二、有效防止欺詐的柔性內(nèi)部控制


誘導(dǎo)欺詐的因素中，個人的素質(zhì)是內(nèi)因，環(huán)境壓力和機會是外因，我們可以通過消除這些誘因來有效避免不必要的懲罰，減少剛性內(nèi)部控制。


１．利用非正式組織減少壓力。環(huán)境的壓力一般源于“不適應(yīng)”，當(dāng)有新的員工加入時，由于業(yè)務(wù)還不是很熟，如果沒有有效的培訓(xùn)機構(gòu)接納他們，他們對于不熟悉的業(yè)務(wù)就極易傾向于通過作假來進(jìn)行掩飾；當(dāng)工作環(huán)境發(fā)生改變時，員工也會產(chǎn)生暫時的不適應(yīng)，如果沒有緩沖的機會，為了掩飾自身能力的不足也會選擇作假。而非正式組織是一個有效的資訊傳遞和交流中心，如員工活動中心、各種愛好協(xié)會、開放的培訓(xùn)組織等，它們能針對員工的心理進(jìn)行有效的溝通，排除各種負(fù)面的壓力，同時也體現(xiàn)了柔性內(nèi)部控制的特點和優(yōu)點。


２．利用充分的風(fēng)險評估減少做假的機會。有許多欺詐源于沒有充分估計到其發(fā)生的可能性，當(dāng)下列情況發(fā)生時，就要給予足夠的重視，事先進(jìn)行充分的風(fēng)險評估，減少發(fā)生欺詐的機會：①操作環(huán)境的改變導(dǎo)致新的競爭壓力；②內(nèi)部控制人員變更；③新的信息系統(tǒng)對交易過程的；④重大的迅速給內(nèi)部控制帶來的影響；⑤產(chǎn)品更新?lián)Q代和新技術(shù)的實施帶來的影響；⑥組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；⑦新市場的進(jìn)入；⑧政策調(diào)整對財務(wù)披露的影響。


３．建立有效的人力資源機構(gòu)，健全員工招聘和培訓(xùn)程序，提高員工的素質(zhì)。企業(yè)應(yīng)把員工看作是有價值的人力資源，不僅僅是利用他們，更要去發(fā)展和培養(yǎng)他們。當(dāng)員工與企業(yè)一起成長時，他們就會有極大的歸宿感和認(rèn)同感，對企業(yè)的文化能夠給予理解和認(rèn)同。有了這一能夠進(jìn)行有效溝通的心理準(zhǔn)備，內(nèi)部控制就能準(zhǔn)確實施和及時反饋。


三、優(yōu)于傳統(tǒng)控制的柔性內(nèi)部控制


１．柔性內(nèi)部控制反映了內(nèi)部控制的本質(zhì)目的：追求企業(yè)利益和員工利益的最大統(tǒng)一，減少目標(biāo)實施偏差。



２．柔性內(nèi)部控制注重防止偏差行為的發(fā)生，把非意愿事件控制在發(fā)生之前。柔性內(nèi)部控制尊重人的主觀能動性，從人的需求出發(fā)來樹立誠信和防止欺詐，它是適應(yīng)扁平的型組織的“自在”內(nèi)部控制模式起來的。


３．柔性內(nèi)部控制十分注重軟環(huán)境的建設(shè)，它把控制活動升華為一種企業(yè)文化，把被動的監(jiān)控變?yōu)樽杂X的自我約束。通過營造一種符合本企業(yè)特點的文化氛圍，引導(dǎo)員工自我約束，利用價值評判來協(xié)調(diào)員工的行為。


４．柔性內(nèi)部控制進(jìn)行風(fēng)險評估的出發(fā)點是保護(hù)員工免受作假的誘惑，而不僅僅是為了防備員工欺詐的算計，它是一種動態(tài)的風(fēng)險評估。因此，它強調(diào)廣泛參與性，所有的員工都應(yīng)該參加風(fēng)險評估，隨時發(fā)覺內(nèi)部控制過程中可能失效之處。由于這種動態(tài)的風(fēng)險評估具有廣泛的參與性和動態(tài)性，因此是全面的、高效的。


５．柔性內(nèi)部控制不僅強調(diào)發(fā)達(dá)信息技術(shù)基礎(chǔ)上的資訊溝通，更強調(diào)心靈的溝通。如果前者是溝通的硬件的話，后者就是溝通的軟件。


６．柔性內(nèi)部控制以間斷監(jiān)督為主，不使用連續(xù)的監(jiān)督。它強調(diào)一種自我管理，充分發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)造性。


四、柔性內(nèi)部控制的建立和使用


１．柔性內(nèi)部控制的建立。①業(yè)務(wù)類型多為創(chuàng)造性的非規(guī)范業(yè)務(wù)，適合扁平化組織結(jié)構(gòu)；②有一個優(yōu)秀的企業(yè)家，具有很強的人格魅力，能夠把內(nèi)部控制制度和工作理念升華為強勢企業(yè)文化，獲得廣泛的認(rèn)同；③強化人力資源部門，建立一套員工引進(jìn)、培養(yǎng)發(fā)展的計劃，創(chuàng)造一個尊重人、提倡個性張揚的氛圍；④開辟非正式組織溝通渠道，支持員工自發(fā)組織團體活動；注重軟環(huán)境建設(shè)，加強企業(yè)團隊精神；⑤以追求員工和企業(yè)利益的統(tǒng)一為標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)內(nèi)部控制制度，在完善傳統(tǒng)內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上銜接具有人性化的工作理念，從而把它變?yōu)槿嵝曰�的�?nèi)部控制；⑥動態(tài)的風(fēng)險評估，強調(diào)員工的自覺參與。因此，柔性內(nèi)部控制制度可以歸結(jié)為：以企業(yè)文化營造柔性的控制環(huán)境，通過人力資源部門和非正式組織開辟更為有效的資訊溝通渠道，強調(diào)廣泛參與的動態(tài)風(fēng)險評估，銜接于嚴(yán)密的傳統(tǒng)內(nèi)部控制制度之上。


２．柔性內(nèi)部控制的使用。柔性內(nèi)部控制不宜單獨使用，而必須建立在完備的傳統(tǒng)內(nèi)部控制基礎(chǔ)上。傳統(tǒng)嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度起著預(yù)警作用，是員工講誠信、回避欺詐的心理底線。柔性內(nèi)部控制是一把雙刃劍，這種“自在”的內(nèi)部控制在挖掘員工創(chuàng)造性的工作能力的同時，也可能因為理念沖突或無法認(rèn)同而不能很好地統(tǒng)一，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。因而，柔性內(nèi)部控制應(yīng)該優(yōu)先于企業(yè)較高的組織層次上，或企業(yè)文化建設(shè)比較好、員工有很強認(rèn)同感且是扁平組織結(jié)構(gòu)的開拓型企業(yè)。對于業(yè)務(wù)都很規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)層次分明的企業(yè)則不宜采用，這種情況下傳統(tǒng)內(nèi)部控制更有效。?

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