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美國(guó)企業(yè)的兩種知識(shí)管理模式

時(shí)間:2024-07-22 03:41:45 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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美國(guó)企業(yè)的兩種知識(shí)管理模式

智力資產(chǎn)(intellectual asets)以知識(shí)為核心,日益成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。為此,經(jīng)理們?cè)絹?lái)越重視潛藏在本公司的知識(shí)和本公司外部可以利用的知識(shí),以及如何管理這些知識(shí)。與此同時(shí),IT業(yè)的迅猛使知識(shí)的編碼、貯存與共享變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識(shí)管理提上經(jīng)理日程還不到10年,但是不同的管理模式已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)和成熟起來(lái),從而為深入地這些模式的運(yùn)作方式、成本效益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。國(guó)內(nèi)已有相關(guān)方面的。例如,南方、武春友等將知識(shí)管理模式分成集成模式、協(xié)作模式、事務(wù)模式、專(zhuān)家模式等,分類(lèi)合理,分析透徹。但本文認(rèn)為,他們的分析稍欠實(shí)踐指導(dǎo)意義,而且,沒(méi)有反映出當(dāng)前西方企業(yè)知識(shí)管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì),現(xiàn)在有兩種模式逐漸凸顯出來(lái),被證明為成功的典范。本文通過(guò)若干美國(guó)企業(yè)實(shí)例,將對(duì)兩種知識(shí)管理模式的運(yùn)作方式、成本效益以及適用環(huán)境進(jìn)行較為深入的對(duì)比分析。

一、實(shí)例

實(shí)例中的企業(yè)都是以知識(shí)作為核心資產(chǎn),如咨詢(xún)公司、醫(yī)療公司以及高公司。實(shí)例一、二、三內(nèi)各有兩組企業(yè),它們實(shí)施不同的知識(shí)管理模式,但都很成功;實(shí)例四與前面三個(gè)實(shí)例形成對(duì)比,是一個(gè)失敗的例子。

實(shí)例(一)。Al:昂德森咨詢(xún)公司(Andersen Con-sulting)、安揚(yáng)咨詢(xún)公司(Emst&Young)。它們投入巨資開(kāi)發(fā)了先進(jìn)的文件系統(tǒng),可以迅速將公司成員的知識(shí)以及他們從外部收集到的知識(shí)進(jìn)行編碼、貯存,成為文件數(shù)據(jù)庫(kù)(Ducument Databases)。這些知識(shí)可以被公司所有人員通過(guò)機(jī)直接調(diào)用,不必管這些知識(shí)的來(lái)源人是誰(shuí)。公司多雇用善于收集知識(shí)、使用知識(shí)、執(zhí)行決策的人員,特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生。相應(yīng)地,對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們?yōu)槲募䲠?shù)據(jù)庫(kù)增加了多少知識(shí),從中使用了多少知識(shí)。通過(guò)這些知識(shí)的重新利用,該公司為顧客提供了標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量、快捷的咨詢(xún)服務(wù)。B1:拜恩(Basin)、波士頓(Boston)、麥肯錫(Mckinsey)咨詢(xún)公司。它們只投資少量資金用于信息技術(shù),旨在建立諸如“尋人數(shù)據(jù)庫(kù)”(PeoPle Finder Database)之類(lèi)的系統(tǒng),以求迅速發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在那方面具有豐富的知識(shí)。這些人的知識(shí)通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)議或一對(duì)一交流得到傳播。它們多在用擁有豐富知識(shí)、善于分享知識(shí)、能夠解決的人員,特別是一流學(xué)校的MBA。相應(yīng)地,對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識(shí)。該公司為顧客提供高度個(gè)性化、富有創(chuàng)造性、針對(duì)重大決策的咨詢(xún)服務(wù)。

實(shí)例(二)。 A2:愛(ài)克思醫(yī)療公司(AccessHealth)。該公司開(kāi)發(fā)了涵蓋500多種疾病癥狀以及事項(xiàng)的門(mén)診決策集成系統(tǒng)(Clinical Decision Ar-chitecture)。一些病人可以在家里通過(guò)電話立即獲知家庭療法和急救措施,隨時(shí)詢(xún)問(wèn)應(yīng)看什么醫(yī)生,購(gòu)買(mǎi)哪些(非處方)藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫(yī)療知識(shí)、傳播醫(yī)療知識(shí)。B2:M.S.K癌癥中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)。該中心擁有全國(guó)乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究人員、臨床專(zhuān)家、心家以及相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科的權(quán)威。他們定期或不定期地舉行會(huì)議,探討基礎(chǔ)學(xué)科新突破、臨床新現(xiàn)象以及當(dāng)前研究的新進(jìn)展對(duì)癌病治療的。這些會(huì)議交叉出現(xiàn)在對(duì)病人的會(huì)診中,使病人總能接受到一流的治療。

實(shí)例(三)。 A3:戴爾電腦公司(Dell)。該公司向顧客提供的電腦不但價(jià)格低廉,而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據(jù)統(tǒng)計(jì),顧客訂單中表現(xiàn)出來(lái)的元件組合方式有40000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識(shí),每個(gè)生產(chǎn)人員不可能都能掌握它,為此,戴爾公司投入巨資開(kāi)發(fā)了知識(shí)管理系統(tǒng)(Knowledge ManagementSystem),生產(chǎn)人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統(tǒng),如何組裝這些元件的就會(huì)立即顯示出來(lái)。B3:HP電腦公司(Hewfort-Packard)。該公司進(jìn)行大量的R&D投資,不斷開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識(shí)在遍布全球的各分部迅速推廣,經(jīng)理鼓勵(lì)技術(shù)人員使用公司飛機(jī)直接去分部面對(duì)面地傳授技術(shù),以防技術(shù)失真。最近公司開(kāi)發(fā)出帶有視窗操作系統(tǒng)和界面的電子承波器,它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣的。

實(shí)例(四)。CSC索引咨詢(xún)公司(CSC Index Con-suiting)。該公司是知識(shí)重組工程( KnowledgeReengineering)的創(chuàng)造者之一。在這方面獲得巨大成功后,該公司試圖拓展業(yè)務(wù),進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢(xún)領(lǐng)域,于是開(kāi)始大量雇用一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA。這樣,公司不但有傾向于收集和利用知識(shí)的員工,又多了另一類(lèi)富有創(chuàng)見(jiàn)、樂(lè)于求新的人員,人員之間的目標(biāo)發(fā)生了沖突,導(dǎo)致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價(jià)的知識(shí)重組方案,也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰(zhàn)略咨詢(xún)。

二、對(duì)兩種知識(shí)管理模式的學(xué)

上述實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3采用的知識(shí)管理模式分別具有這樣的共性:前者,知識(shí)被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫(kù),公司任何人都可以通過(guò)機(jī)直接調(diào)用;后者,知識(shí)與知識(shí)的所有人沒(méi)有分離,他的知識(shí)通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞(Hansen ad Nohria)將它們分別稱(chēng)為編碼管理模式(Codification mode)和人物化管理模式(Personalization made)。

這兩種模式在投入產(chǎn)出方面表現(xiàn)出巨大的不同。編碼模式強(qiáng)調(diào)投資信息技術(shù),以便開(kāi)發(fā)能迅速收集、傳播知識(shí)的管理系統(tǒng),然后通過(guò)這些知識(shí)的重復(fù)利用獲得收益。這種模式中的知識(shí)可以極為迅速、無(wú)限多次地重復(fù)利用,它節(jié)省了工作時(shí)間,減少了信息交流成本,使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著。例如,戴爾公司雖然消耗巨資開(kāi)發(fā)了容有40000種(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為100種)組裝技術(shù)的知識(shí)管理系統(tǒng),但公司的銷(xiāo)量十分大,例如1997年為1100萬(wàn)臺(tái),這意味著,平均每種組合方式1年內(nèi)使用了275次,很顯然,每使用一次分?jǐn)偟降某杀編缀跏俏⒉蛔愕赖摹?999年,該公司銷(xiāo)售收入為411.9億美元。近年來(lái)該公司利潤(rùn)每年都在以83%的速度增長(zhǎng)。愛(ài)克思公司開(kāi)發(fā)的門(mén)診決策集成系統(tǒng)也頗為類(lèi)似。據(jù)統(tǒng)計(jì),這一系統(tǒng)每項(xiàng)記錄1年內(nèi)使用了8000次之多,使得每一次電話咨詢(xún)收費(fèi)十分低廉,吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫(yī)市場(chǎng)(Call-in Medical Care)50%的份額,利潤(rùn)每年都在以40%的速度增長(zhǎng)。昂德森、安揚(yáng)的利潤(rùn)也因?yàn)橹R(shí)的重復(fù)利用而每年以20%的速度增長(zhǎng)。人物化模式強(qiáng)調(diào)投資人力資源,大量引進(jìn)國(guó)內(nèi)乃至世界一流的專(zhuān)家、學(xué)者,積極花費(fèi)巨資鼓勵(lì)他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流,以便傳播他們的知識(shí)。他們的知識(shí)非常復(fù)雜、博大精深,在整個(gè)的存量都不多,相對(duì)社會(huì)需求而言顯得極為稀缺,因此,為顧客提供享用這些知識(shí)的機(jī)會(huì),有理由索取高昂的價(jià)格。這一點(diǎn)在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經(jīng)常幫助顧客進(jìn)行業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展和國(guó)際拓展。為了論證拓展方案的可行性,麥肯錫請(qǐng)到的都是一流的專(zhuān)家、學(xué)者。這些人主要包括:經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)線拓展專(zhuān)家;對(duì)相關(guān)行業(yè)的、現(xiàn)狀和趨勢(shì)非常熟悉、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的資深人士;對(duì)拓展地文化、風(fēng)俗、價(jià)值觀念有深刻把握的人文學(xué)家;熟請(qǐng)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的律師;以及世界一流的區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)家等。有這些人的深思遠(yuǎn)慮、周密論證,顯然極大地減少了拓展方案的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,他們的要價(jià)也不俗。例如,1997年,麥肯錫咨詢(xún)?nèi)藛T平均每天的收費(fèi)是200美元,而昂德森公司的相關(guān)數(shù)據(jù)為600美元。全美最先進(jìn)的癌癥和中心M.S.K的投入產(chǎn)出模式也與此類(lèi)似。

這兩種模式為顧客創(chuàng)造了不同的價(jià)值。編碼管理模式旨在節(jié)約顧客收集知識(shí)的時(shí)間,減少顧客享用知識(shí)的成本。當(dāng)今社會(huì)的知識(shí)種類(lèi)龐雜、存量巨大、更新速度又很快,讓消費(fèi)者和廠商自己收集所需要的知識(shí)是不可想像的。知識(shí)編碼因?yàn)橐?guī)模龐大、技術(shù)先進(jìn),大大節(jié)約了收集時(shí)間,降低了收集成本,具有明顯的比較優(yōu)勢(shì)。例如,安揚(yáng)公司的一個(gè)合作企業(yè)要想建立企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(Enter-prise Resource planning System),一般它不是獨(dú)立制作,而是尋求安揚(yáng)的幫助,因?yàn)榘矒P(yáng)經(jīng)常幫助其他企業(yè)建立這樣的系統(tǒng),具備這方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),熟悉這種系統(tǒng)的成本狀況、收益情況。在安揚(yáng)的幫助下,該公司6個(gè)月就建立起這樣一個(gè)系統(tǒng),比通常情況節(jié)約了近1年的時(shí)間,而且非常成功。愛(ài)克思公司為顧客減少了享用知識(shí)的成本也是很明顯的。試想,如果沒(méi)有這樣的服務(wù),顧客不得不去,他不但要支付費(fèi),更為重要的是,他還可能為此付出高昂的機(jī)會(huì)成本——他可以利用這些時(shí)間工作或者休閑。如果說(shuō)編碼管理模式是從成本角度為顧客創(chuàng)造了價(jià)值,那么,人物化管理模式則主要是從效用角度達(dá)到這一目的的。有些顧客,比如M.S.K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業(yè),他們往往需要使用復(fù)雜、學(xué)科交叉、當(dāng)前最新的知識(shí)。但是,一方面,擁有這些知識(shí)的所有人一般非常少,如不依靠組織而是個(gè)人雇用,將會(huì)大大提高成本而且不現(xiàn)實(shí);另一方面,因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng),他們并不知道那些人真正擁有這些知識(shí),有可能出現(xiàn)逆向選擇(adverse selection),他們也不知道這些“知識(shí)壟斷者”會(huì)不會(huì)完全地、正確地使用相關(guān)知識(shí),有可能出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)(moral hazard)。此外,還有一種可能,顧客根本不知道自己具體需要那些知識(shí)的服務(wù)。例如,一個(gè)癌癥病人可能并不知道基礎(chǔ)學(xué)科的新突破對(duì)他的治療會(huì)有什么意義。而這些方面正是人物化知識(shí)管理模式的主攻方向、核心內(nèi)容和優(yōu)勢(shì)所在,它為這些顧客享用社會(huì)稀缺知識(shí)提供了機(jī)會(huì)。另外有些顧客希望自己購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品使用了不同于其他產(chǎn)品的知識(shí),以滿(mǎn)足他們個(gè)性化的要求,人物化管理模式在這方面也具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

三、如何選擇知識(shí)管理模式 選擇正確的知識(shí)管理模式,經(jīng)理應(yīng)該非常清楚顧客為什么要購(gòu)買(mǎi)本公司而不是其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)。他還應(yīng)該非常清楚本公司的知識(shí)為顧客創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值,顧客對(duì)本公司有何期望,等等。對(duì)這些基本含糊不清是不能作出正確選擇的。假定經(jīng)理對(duì)公司的基本競(jìng)爭(zhēng)策略非常清楚,但它還必須對(duì)以下幾個(gè)問(wèn)題作出回答。

第一,本公司主要依賴(lài)于外明知識(shí)(EXPlicitKnowledge)還是內(nèi)隱知識(shí)(Tacit Knowledge)?外明知識(shí)是指能夠編碼、貯存,能夠以一種系統(tǒng)的傳達(dá)而不失真的正式和規(guī)范的知識(shí),例如,安揚(yáng)公司的文件數(shù)據(jù)庫(kù)、愛(ài)克思公司的門(mén)診決策集成系統(tǒng)、戴爾公司的知識(shí)管理系統(tǒng)中的知識(shí)等。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識(shí)提供產(chǎn)品和服務(wù),它就應(yīng)該采用編碼知識(shí)管理模式。內(nèi)隱知識(shí)是指高度個(gè)體化,難以用程式化溝通,難以用非直接交流方式共享的知識(shí)。前面提到的麥肯錫公司、M.S.K癌癥中心的專(zhuān)家、學(xué)者的知識(shí)就是這類(lèi)知識(shí)。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識(shí)提供產(chǎn)品和服務(wù),它就應(yīng)該采用人物化知識(shí)管理模式。

第二,本公司是提供標(biāo)準(zhǔn)化的還是個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)?標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不大,使用的知識(shí)內(nèi)容相同,大量生產(chǎn)這種產(chǎn)品意味著知識(shí)的重復(fù)利用,應(yīng)該將這些知識(shí)進(jìn)行編碼、貯存;相反,個(gè)性化的產(chǎn)品要求人物化知識(shí)管理模式。

第三,本公司提供的是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品?產(chǎn)品進(jìn)入成熟期,意味著其中包含的知識(shí)成分和這些知識(shí)的結(jié)構(gòu)都趨于明晰和穩(wěn)定,這使得編碼成為可能;創(chuàng)新產(chǎn)品往往是一個(gè)人的不同知識(shí)相互交融,或者是擁有不同知識(shí)的人相互交流的結(jié)果,人物化管理模式為這種交融和交流提供了機(jī)會(huì)。因此,上述兩種產(chǎn)品應(yīng)分別對(duì)應(yīng)編碼管理模式和人物化管理模式。

對(duì)這些問(wèn)題作出了正確回答基本上可以在知識(shí)管理模式中作出明智選擇。但在實(shí)踐中還應(yīng)注意以下幾點(diǎn):第一,公司不宜將兩種管理模式并重,沒(méi)有主次,而應(yīng)當(dāng)要么主要依靠編碼模式,以人物化模式為輔;要么主要依靠人物化模式,以編碼模式為輔。如果兩者并重,則既不能像編碼模式那樣降低顧客享用知識(shí)的成本,也不能像人物化模式那樣,提供艱深復(fù)雜的知識(shí)給顧客。實(shí)例(四)中的CSC索引咨詢(xún)公司就是因?yàn)檫`背了這一原則,在1994-1996年咨詢(xún)業(yè)利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)20%的背景下,它的收人卻從2億美元下降到了1.5億美元,最后因?yàn)闃I(yè)績(jī)滑坡,不得不并入了其他公司。但在實(shí)踐中,也不能完全依靠一種模式。拜恩公司就曾因?yàn)樽吡诉@一極端而犯難。他們?cè)鴮?duì)全部知識(shí)進(jìn)行編碼管理,但公司人員在業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn),他們迫切需要知道有些知識(shí)產(chǎn)生的原因、內(nèi)在邏輯,卻苦于無(wú)法與這些知識(shí)的來(lái)源人取得聯(lián)系。另外一些完全依靠人物化模式的公司則發(fā)現(xiàn),他們的高級(jí)專(zhuān)家、學(xué)者常常被要求回答一些十分基礎(chǔ)的問(wèn)題,其實(shí)與這些問(wèn)題相關(guān)的知識(shí)完全可以編碼出來(lái)。漢森和羅亞利的研究表明,主次模式以80:20的比例配合較為合理。第二,如果一個(gè)公司的不同部門(mén)使用不同性質(zhì)的知識(shí),提供不同的產(chǎn)品和服務(wù),擁有不同的人力資源,應(yīng)分別采用相應(yīng)的知識(shí)管理模式。第三,如果公司的內(nèi)隱知識(shí)逐漸變成了外明知識(shí),則應(yīng)將這些知識(shí)及時(shí)改為編碼管理。

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