企業(yè)預(yù)算目標(biāo)形成分解和相互博弈

預(yù)算目標(biāo)的形成與分解是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過(guò)程。 　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)是建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的重要運(yùn)行機(jī)制，它不僅是企業(yè)保證其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要控制系統(tǒng)，更是現(xiàn)代企業(yè)(尤其是多級(jí)法人企業(yè))實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)。
　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)涵蓋企業(yè)預(yù)算責(zé)任構(gòu)建、預(yù)算組織建立、預(yù)算編制體系設(shè)計(jì)、預(yù)算反饋與調(diào)控程序規(guī)范及預(yù)算考評(píng)組織和指標(biāo)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，其中預(yù)算目標(biāo)形成與分解體現(xiàn)了預(yù)算管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的重要方面，即確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的和實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配。 　　對(duì)公司制企業(yè)而言，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成與分解是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過(guò)程(王斌，2001)。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定主要包括以下三方面： 　　一是預(yù)算指標(biāo)體系。選擇什么樣的預(yù)算指標(biāo)體系表達(dá)其預(yù)算導(dǎo)向，核心預(yù)算指標(biāo)如何確定，預(yù)算指標(biāo)間的權(quán)重如何確定；二是預(yù)算目標(biāo)期望值。如何確定企業(yè)的預(yù)算標(biāo)桿(BenchMarking)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是預(yù)算目標(biāo)的分解。確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)在企業(yè)各責(zé)任中心的分解依據(jù)，并使之成為各責(zé)任中心接受的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以此約束各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)行為，自覺(jué)促進(jìn)各利益集團(tuán)的目標(biāo)趨同。 　　企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系 　　預(yù)算指標(biāo)分類 　　預(yù)算指標(biāo)的選擇旨在體現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)講，預(yù)算指標(biāo)可歸納為以下兩類： 　　財(cái)務(wù)指標(biāo)�？梢约�(xì)分為財(cái)務(wù)效果指標(biāo)和財(cái)務(wù)效率指標(biāo)，前者用以表示各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)成果，如增加值(EVA)、利潤(rùn)總額、息稅前利潤(rùn)(EBIT)、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用等指標(biāo)；后者用以表示財(cái)務(wù)資源投入與產(chǎn)出的比率，通�？赏ㄟ^(guò)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和增長(zhǎng)能力等指標(biāo)加以反映，如凈資產(chǎn)收益率(ROE)、總資產(chǎn)報(bào)酬率(ROA)、投資報(bào)酬率(ROI)、銷售(營(yíng)業(yè))利潤(rùn)率等指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)。用以衡量企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和滿足客戶需要能力。如：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率、客戶獲得率、客戶保持率、服務(wù)滿意度等指標(biāo)。 　　非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 　　在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)為什么需要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)？現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以企業(yè)戰(zhàn)略為龍頭，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部資源整合基礎(chǔ)上的綜合管理。但財(cái)務(wù)指標(biāo)往往傾向于關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)的短期效果，非財(cái)務(wù)指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)為獲得長(zhǎng)期成功而應(yīng)當(dāng)采取的必要行動(dòng)，而企業(yè)財(cái)務(wù)效果的取得往往是建立在市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶服務(wù)、內(nèi)部培訓(xùn)等非財(cái)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。迄今為止，大量證實(shí)了顧客滿意度、購(gòu)買行為和獲利能力三個(gè)因素間存在密切聯(lián)系，尤其是平衡計(jì)分卡(BS)在各企業(yè)以來(lái)，許多企業(yè)已清楚地認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用對(duì)提高企業(yè)價(jià)值意義非凡。 　　盡管非財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但它應(yīng)當(dāng)被視為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有益補(bǔ)充。為避免對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)主觀性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的可執(zhí)行性：(l)在實(shí)施前全面細(xì)致地評(píng)估和檢測(cè)指標(biāo)；(2)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系定量化，避免減少企業(yè)價(jià)值的行為；(3)理解和評(píng)估使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)程中的潛在困難。 　　財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 　　企業(yè)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)和企業(yè)目標(biāo)保持一致性，企業(yè)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，即企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量的最大化。企業(yè)現(xiàn)金流量指標(biāo)應(yīng)該是最佳的預(yù)算指標(biāo)，但在考慮企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流時(shí)，還需要考慮很多的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素，這成為我們?cè)趯?shí)際設(shè)計(jì)預(yù)算方案時(shí)，較少考慮現(xiàn)金流量指標(biāo)的原因(除非是在企業(yè)創(chuàng)建初期，需要大量資本性支出階段)。 　　預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)一般只有一個(gè)，我們主張用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表達(dá)，以促使企業(yè)關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，并因責(zé)任中心不同而各異，即:對(duì)于費(fèi)用或成本中心而言，它是成本或費(fèi)用；對(duì)于利潤(rùn)中心或投資中心而言，它是指利潤(rùn)、息稅前利潤(rùn)(EBIT)或投資收益；對(duì)具有獨(dú)立自主權(quán)的法人制企業(yè)而言，它是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)或凈資產(chǎn)收益率(ROE)等。 　　預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 　　在實(shí)際設(shè)計(jì)預(yù)算方案時(shí)，預(yù)算指標(biāo)選擇的基本原則：(1)預(yù)算指標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向；(2)預(yù)算指標(biāo)必須具有促使企業(yè)關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，重視財(cái)務(wù)實(shí)績(jī)，同時(shí)兼顧公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果；(3)預(yù)算指標(biāo)必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；(4)預(yù)算指標(biāo)體系必須合理，各指標(biāo)之間在涵蓋的經(jīng)濟(jì)上不重復(fù)，并做到短期效益與長(zhǎng)期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計(jì)反映長(zhǎng)期效益指標(biāo)。(5)預(yù)算指標(biāo)必須簡(jiǎn)便易行，指標(biāo)的個(gè)數(shù)不能太多，含義要準(zhǔn)確，指標(biāo)力求簡(jiǎn)單，其計(jì)算依據(jù)資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中很容易取得。
　　即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)的關(guān)鍵成功因素(CSF)、企業(yè)生命周期、行業(yè)特性四個(gè)因素是設(shè)計(jì)指標(biāo)的重要變量。 　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)采用低成本策略時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)一般側(cè)重收入總額、收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)管理能力等指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般側(cè)重于內(nèi)部制造效率、質(zhì)量及交貨效率等指標(biāo)；若采用產(chǎn)品差異化策略，財(cái)務(wù)指標(biāo)一般側(cè)重銷售(營(yíng)業(yè))利潤(rùn)率等指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般側(cè)重于新產(chǎn)品上市時(shí)間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標(biāo)；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略需要將新產(chǎn)品加速市場(chǎng)化時(shí)，新產(chǎn)品市場(chǎng)份額指標(biāo)應(yīng)在預(yù)算指標(biāo)體系中占據(jù)較大的權(quán)重；實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來(lái)獲利能力產(chǎn)生重要影響的因素。 　　企業(yè)關(guān)鍵成功因素(CSF) 　　企業(yè)關(guān)鍵成功因素和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之間存在著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。比如，營(yíng)運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本水平是公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵成功因素，則公司預(yù)算指標(biāo)體系中的財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重于資本報(bào)酬率(ROC)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)需要關(guān)注經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)(生命周期、總產(chǎn)量等)，因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)資本水平和產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)生巨大影響。例如，對(duì)航空公司而言，其收入對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造和獲利能力產(chǎn)生顯著的影響，在設(shè)計(jì)航空公司的預(yù)算指標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要考慮收入總額及增加額等指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)較多考慮乘客滿載率、航班準(zhǔn)點(diǎn)率等指標(biāo)。 　　企業(yè)生命周期 　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)也可能存在較大差異。根據(jù)各階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)與之相匹配的預(yù)算指標(biāo)體系，促使公司管理當(dāng)局在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間采取合適的方式不斷改善公司競(jìng)爭(zhēng)力。 　　行業(yè)特性 　　對(duì)受政府管制較多的公用事業(yè)類企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)受以下兩個(gè)條件約束：(1)管制的特點(diǎn)在于保護(hù)公眾權(quán)益并使廣大利益相關(guān)人(包括顧客和股東)的價(jià)值最大化；(2)公用事業(yè)委員會(huì)限制了收費(fèi)價(jià)格，公司因此可能導(dǎo)致政策性虧損。對(duì)此類企業(yè)單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理層績(jī)效顯然是不夠恰當(dāng)?shù)�，非�?cái)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)往往能更精確地反映企業(yè)的實(shí)際狀況。因此在對(duì)上述企業(yè)設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系的實(shí)踐中，較多使用了諸如顧客滿意度、安全性、雇員滿意度和保持度、服務(wù)可靠性等非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷。
　　預(yù)算目標(biāo)期望值 　　在實(shí)際設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算方案時(shí)，預(yù)算目標(biāo)期望值的確定一般有以下幾種： 　　基數(shù)加成法 　　基數(shù)加成法是以上年完成利潤(rùn)或前幾年完成利潤(rùn)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合其他因素，如移動(dòng)通訊企業(yè)依據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度、移動(dòng)電話普及率、消費(fèi)偏好預(yù)測(cè)等因素，確定一個(gè)固定的加成比率，以此確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。這種方法簡(jiǎn)便易行，通常在企業(yè)的實(shí)際預(yù)算編制過(guò)程中應(yīng)用也是最廣的。 　　但這種方法隱含一個(gè)基本的假設(shè)前提就是：過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況是合理的，將會(huì)延續(xù)。事實(shí)上，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能并沒(méi)有完全反映企業(yè)的管理努力，而只是反映了企業(yè)資源的占有狀況，而且這種方法可能出現(xiàn)管理層操縱公司盈余，實(shí)行利潤(rùn)調(diào)節(jié)的現(xiàn)象，造成公司穩(wěn)健成長(zhǎng)的假象。 　　效益系數(shù)法 　　效益系數(shù)法是通過(guò)本企業(yè)和行業(yè)單位投入產(chǎn)出量相比，得出企業(yè)效益系數(shù)。這種計(jì)算方法比基數(shù)法明顯的進(jìn)步是能進(jìn)行橫向比較。 　　由于同一部門、同一行業(yè)之間，新舊企業(yè)、大小企業(yè)之間各自擁有的經(jīng)營(yíng)要素的數(shù)量與質(zhì)量以及所依賴的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)條件優(yōu)劣不等，這就造成了企業(yè)間的單位投入產(chǎn)出量如資金利潤(rùn)率等指標(biāo)值高低懸殊，可比基礎(chǔ)很差。如：通信行業(yè)的廣東省和西北新疆的資金利潤(rùn)率相差就很大。
　　因素法 　　因素分析法是分析價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，并采用一定的分析將各有關(guān)因素綜合起來(lái)確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法需要分析企業(yè)各種因素的，如市場(chǎng)條件、同行業(yè)企業(yè)水平、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)等因素。 　　目標(biāo)導(dǎo)向法 　　目標(biāo)導(dǎo)向法是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略分析，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的方法，它體現(xiàn)了目標(biāo)管理的基本思想。如：山東華樂(lè)集團(tuán)的以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，邯鋼集團(tuán)“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決的預(yù)算管理模式”，就是這種方法的具體體現(xiàn)。 　　我們認(rèn)為，全面預(yù)算管理系統(tǒng)是實(shí)行企業(yè)內(nèi)部資源分配的一種管理系統(tǒng)，預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在一致性，目標(biāo)導(dǎo)向法正是通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)控制和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反映了管理當(dāng)局的管理意圖。目標(biāo)導(dǎo)向法在實(shí)際操作中，也取得了比較明顯的成功。比如，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某移動(dòng)通信公司的預(yù)算目標(biāo)時(shí)，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來(lái)十年內(nèi)成為“世界一流的移動(dòng)通信企業(yè)”，通過(guò)分析世界一流通信企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如凈資產(chǎn)收益率為15%，公司的凈資產(chǎn)收益率為5%，可以采用逐年遞進(jìn)的凈資產(chǎn)收益率作為公司的預(yù)算目標(biāo)，即第一年可以采用6%的凈資產(chǎn)收益率作為其預(yù)算目標(biāo)，第二年可以采用7%的凈資產(chǎn)收益率作為其預(yù)算目標(biāo)，以此類推，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間建立聯(lián)系。 　　此外，預(yù)算目標(biāo)的確定還和企業(yè)的預(yù)算管理模式密切相關(guān)，對(duì)于分權(quán)式的預(yù)算管理模式(自下而上的預(yù)算管理模式)，預(yù)算數(shù)據(jù)主要來(lái)源于下級(jí)單位的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是將下級(jí)單位的預(yù)算目標(biāo)匯總而成。從和實(shí)踐來(lái)看，只要是參與式的預(yù)算管理模式就容易產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象(Budget Slack，即或是少報(bào)利潤(rùn)、收入，或是多報(bào)投資、成本費(fèi)用預(yù)算)，這種預(yù)算管理模式適用于總部不具有市場(chǎng)管理能力，下級(jí)單位市場(chǎng)非常成熟，管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富，自主權(quán)較大，各業(yè)務(wù)差異較大等情況。 　　對(duì)于集權(quán)式的預(yù)算管理模式(自上而下的預(yù)算管理模式，權(quán)威式的預(yù)算管理模式)，預(yù)算目標(biāo)主要根據(jù)管理總部和上級(jí)單位的管理意圖加以確定，下級(jí)單位的主要任務(wù)是貫徹執(zhí)行其既定的預(yù)算目標(biāo)。公司總部在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)設(shè)定時(shí)，重點(diǎn)考慮的因素包括:行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場(chǎng)規(guī)劃與導(dǎo)向等因素。 　　對(duì)于集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式，預(yù)算目標(biāo)的確定一方面考慮了企業(yè)內(nèi)部資源狀況和市場(chǎng)可行性，另一方面考慮了對(duì)企業(yè)發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性，體現(xiàn)人本管理和目標(biāo)管理思想。這也是實(shí)際使用最多的一種模式。
　　預(yù)算目標(biāo)的分解 　　預(yù)算目標(biāo)在各責(zé)任中心之間的分解問(wèn)題可以分為單法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)在內(nèi)部各責(zé)任中心的分解和多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)在各子公司之間的分解兩方面問(wèn)題，其中，單法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解是預(yù)算目標(biāo)分解中的基本問(wèn)題�！巴�等投入要求同等產(chǎn)出”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)原則和“各責(zé)任中心責(zé)權(quán)利對(duì)等”的可控性原則是預(yù)算目標(biāo)分解的基本原則。 　　單法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解 　　單法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位。 　　一般而言，對(duì)于費(fèi)用中心或成本中心,采用零基預(yù)算方法，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來(lái)確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)；對(duì)于利潤(rùn)中心，可以按其所占有的資產(chǎn)總額、或是人力資本總額、或是營(yíng)業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。 　　在對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，強(qiáng)調(diào)可控性原則的運(yùn)用。對(duì)總部的各項(xiàng)管理費(fèi)用一般不在下級(jí)責(zé)任中心中進(jìn)行分解。 　　多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解 　　在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，基本的分解方法是依據(jù)各責(zé)任單位對(duì)財(cái)務(wù)資源(如：資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn))和非財(cái)務(wù)資源(如：如移動(dòng)通信企業(yè)的發(fā)展水平、市場(chǎng)成熟度、顧客消費(fèi)偏好和消費(fèi)能力等指標(biāo)，沿海省份就比西部省份占有更高的非財(cái)務(wù)資源)的占有狀況進(jìn)行分解，并對(duì)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源設(shè)置不同權(quán)重。 　　上述分解方法的一個(gè)基本前提要求各子公司的業(yè)務(wù)類型相同，并且處于盈利水平。如果各子公司的業(yè)務(wù)類型不同，由于行業(yè)利潤(rùn)率的差異，各子公司占有的財(cái)務(wù)資源將不具備可比性；如果各子公司處于虧損水平，將會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)資源占有越大，預(yù)算虧損目標(biāo)分?jǐn)傇酱蟮那樾�，促使市�?chǎng)發(fā)展前景廣闊，盈利前景良好的子公司為了年度業(yè)績(jī)考評(píng)的需要，出現(xiàn)縮減投資的行為。例如：新組建電信公司在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，部分東部沿海省份電信分公司出現(xiàn)減少投資，壓縮市場(chǎng)開(kāi)發(fā)支出的行為。 　　實(shí)際在對(duì)多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解過(guò)程中，企業(yè)生命周期和預(yù)算管理模式是兩種重要的影響因素。 　　1、當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，宜采用集權(quán)式的預(yù)算管理模式。戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)(非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn))是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解的首要標(biāo)準(zhǔn)。 　　從戰(zhàn)略角度，它需要考慮不同的戰(zhàn)略類型及相關(guān)因素分析對(duì)預(yù)算的影響，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略類型(如產(chǎn)品差異化型和成本領(lǐng)先型)、政府政策等。事實(shí)上，許多企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分解是在綜合考慮上述各種戰(zhàn)略因素之后進(jìn)行的。如通信行業(yè)為了提高語(yǔ)音通話質(zhì)量、消滅盲區(qū)，需要提高其覆蓋率，以此提高服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化市場(chǎng)占有率，在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向及其市場(chǎng)占有率標(biāo)準(zhǔn)成為預(yù)算目標(biāo)分解的主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。 　　2、當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時(shí)，宜采用適度分權(quán)的預(yù)算管理模式。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解的首要標(biāo)準(zhǔn)。 　　在對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，可以采用目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率法(ROA法)和目標(biāo)資本報(bào)酬率法(ROE法)兩種方法。ROA法是將母公司對(duì)各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)除以各子公司所占用的總資產(chǎn)，求得ROA比率；然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ROA，來(lái)確定各子公司的預(yù)算目標(biāo)。ROE法是將母公司對(duì)各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)，分別除以各子公司所占用的凈資產(chǎn)，求得ROE比率，然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn)，確定各自的預(yù)算目標(biāo)。ROA法適用于母公司對(duì)子公司采用集權(quán)管理方式，子公司沒(méi)有對(duì)外籌資權(quán)限。ROE法適用于子公司是一個(gè)真正意義上的投資中心，具有對(duì)外籌資權(quán)限。 　　的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算管理體系有效實(shí)施的前提，企業(yè)必須站在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源占有情況確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)評(píng)價(jià)預(yù)算目標(biāo)的適用性，當(dāng)企業(yè)之經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)隨之改變。

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