企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建

摘要：在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，從而促使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予高度的關(guān)注。本文在COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》基礎(chǔ)上，借助PWC于2004年就全球CEO實(shí)施ERM的利益的調(diào)查報(bào)告，如何建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概念性框架。
關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理　概念性框架　　構(gòu)建

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement，以下簡(jiǎn)寫為ERM）的實(shí)質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰(zhàn)略的方式管理風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩(wěn)健的方式運(yùn)作，從而獲得增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，任何企業(yè)都處于動(dòng)蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越多，風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，這些都促使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予高度的關(guān)注。2002年SOX法案的實(shí)施，以及2004年COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission)的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的出臺(tái)更是將ERM的研究提到了一個(gè)新的高度。

一、關(guān)于ERM研究的綜述
從我們掌握的資料來看，近年來國外對(duì)于ERM的研究重點(diǎn)放在以下三個(gè)方面：ERM如何與企業(yè)整體相整合，如何以企業(yè)整體視角來看待ERM；企業(yè)通過執(zhí)行ERM應(yīng)當(dāng)增加利益相關(guān)者的價(jià)值，從而使企業(yè)的利益最大化；企業(yè)在執(zhí)行ERM的時(shí)候應(yīng)當(dāng)重視CRO的作用。COSO于2004年6月提出《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagement–IntegratedFramework），為企業(yè)有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)。COSO的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，受組織的董事會(huì)、管理層和其他人員，貫穿整個(gè)企業(yè)，于戰(zhàn)略制定。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。PWC（普華永道公司）于2004年對(duì)來自全球的1394位CEO就實(shí)施ERM的利益的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：47%的CEO認(rèn)為實(shí)施ERM能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造平滑的治理程序；44%的CEO認(rèn)為能夠提升其冒險(xiǎn)創(chuàng)造價(jià)值的能力；44%的被調(diào)查者認(rèn)為有利于其對(duì)公司業(yè)績的監(jiān)控；39%的CEO認(rèn)為有利于公司與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；31%的CEO認(rèn)為有利于澄清組織范圍內(nèi)的決策制定和命令鏈；30%的CEO認(rèn)為可以提升CEO的全局的、創(chuàng)新的思考能力；28%的CEO認(rèn)為有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；28%的人則認(rèn)為ERM能提升組織的盈利能力。PatruckJ.Stroh(2005)指出在當(dāng)前的環(huán)境下，不可能用一種方式管理所有的企業(yè)。企業(yè)要獲得經(jīng)營上的成功，超越利益相關(guān)者的期望等長期目標(biāo)。然而一個(gè)潛在的失誤就有可能改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，所以必須將ERM與企業(yè)整合，增強(qiáng)公司治理，創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化。BobStein(2005)認(rèn)為ERM有助于企業(yè)更好地做決策，創(chuàng)造更大的相關(guān)者利益，提供更強(qiáng)有力的內(nèi)部控制。國內(nèi)關(guān)于企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的研究則主要集中在以下幾方面：介紹COSO委員會(huì)于2004年底出臺(tái)的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》；該框架與1994年出臺(tái)的《內(nèi)部控制——整體框架》的異同；對(duì)于CRO的初步介紹。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)較新的研究課題，企業(yè)在使用過程中會(huì)存在哪些與障礙？如何將ERM的概念轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)步驟？這些在國內(nèi)外研究甚少，本文就是針對(duì)這些問題進(jìn)行研究。

二、ERM給企業(yè)帶來的利益以及存在的問題和實(shí)施障礙
對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，沒有無風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作環(huán)境，ERM也無法創(chuàng)造出這樣的環(huán)境，但是它可以幫助企業(yè)在有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中有效穩(wěn)健地運(yùn)作下去。根據(jù)PWC對(duì)的調(diào)查，ERM是一個(gè)很重要的風(fēng)險(xiǎn)管理和過程，不能被孤立地應(yīng)用。ERM與公司治理緊密相連，為董事會(huì)提供重大風(fēng)險(xiǎn)方面的信息，指導(dǎo)他們進(jìn)行有效地管理。ERM還有一個(gè)很重要的部分就是與企業(yè)績效相聯(lián)系，為之提供調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的方法。ERM還可以幫助企業(yè)達(dá)到自己希望的目標(biāo)，同時(shí)避免發(fā)生損失和意外。ERM通過消除傳統(tǒng)的部門間、職能間、文化間的障礙，將企業(yè)作為一個(gè)整體，利用全面的、整合的、聚焦未來和過程導(dǎo)向的方法，協(xié)助組織管理所有的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到提升價(jià)值創(chuàng)造能力的目的。但即使是最有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，無論其程序設(shè)計(jì)地多好，執(zhí)行過程多完善，在達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的問題上也只能提供有限的保證。因此，ERM在實(shí)施過程中可能存在問題：因?yàn)橘Y源的有限性，企業(yè)必須考慮與決策、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)和控制活動(dòng)相關(guān)的成本費(fèi)用和利益以及人員決策的失誤。因此，實(shí)施ERM的障礙主要體現(xiàn)在：信息的有效性和及時(shí)性、上級(jí)期望和實(shí)際操作中存在的差異、來自外部環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、必要投資。


三、ERM概念性框架的構(gòu)建
為了充分有效地利用風(fēng)險(xiǎn)管理，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的精神深植于的組織文化和員工的心中，并透過一個(gè)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)、這些風(fēng)險(xiǎn)如何隨經(jīng)營環(huán)境的變化而變化、組織應(yīng)承擔(dān)什么水平的風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐過程中，存在著不同種類的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的周圍環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)規(guī)模都存在很大的差異，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的具體情況建立自己的ERM概念性框架。一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，以利于鑒別和評(píng)估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類的工具，利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險(xiǎn)議題；將ERM與基本的經(jīng)營活動(dòng)相整合，避免額外的成本支出。構(gòu)建ERM概念性框架的程序如下：
1、構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的背景管理者根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境建立企業(yè)的背景，包括建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化，制定明晰的戰(zhàn)略、目標(biāo)，明確企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人和利益相關(guān)者，使用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語言。建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的時(shí)候要注意做到：建立風(fēng)險(xiǎn)管理，采取措施去了解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和關(guān)鍵的相關(guān)利益群，在了解的基礎(chǔ)上就風(fēng)險(xiǎn)偏好與相關(guān)利益群溝通達(dá)成一致；在每一項(xiàng)活動(dòng)中都要強(qiáng)調(diào)誠信和道德觀的重要性；建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)成員和重要執(zhí)行官的責(zé)任，考慮成立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)。構(gòu)建企業(yè)背景的第二個(gè)關(guān)鍵就是制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，如果企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，使用ERM就沒有任何意義了。明確風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的各級(jí)負(fù)責(zé)人的相關(guān)責(zé)任也是十分重要的。從董事會(huì)的執(zhí)行者到每一位員工，風(fēng)險(xiǎn)管理是每一個(gè)人的責(zé)任。每一個(gè)人都要了解風(fēng)險(xiǎn)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在既定的風(fēng)險(xiǎn)承受力下管理風(fēng)險(xiǎn)。最后，在建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化的時(shí)候要注意建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)語言，以方便企業(yè)內(nèi)部關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的溝通和交流。
2、定義風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)是明確企業(yè)當(dāng)前存在的重要風(fēng)險(xiǎn)。其原則是：鑒別可能戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，并深入各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間的內(nèi)部聯(lián)系。定義風(fēng)險(xiǎn)過程具體操作如下：首先由企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員組成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。各部門經(jīng)理向管理團(tuán)隊(duì)提交威脅本部門的所有風(fēng)險(xiǎn)，由管理團(tuán)隊(duì)成員從中選出個(gè)人認(rèn)為的十個(gè)最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)選擇結(jié)果列出最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)。第二步管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)加以討論和投票。最后，得到最終的討論計(jì)劃，并據(jù)此派生出更多的管理行動(dòng)計(jì)劃。
3、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是ERM執(zhí)行中關(guān)鍵的步驟之一。在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的過程中要注意選擇合適的評(píng)估技術(shù)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和頻繁度，風(fēng)險(xiǎn)事件的潛在影響及其成本的高低，最后繪制一張風(fēng)險(xiǎn)地圖。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)事件的有很多，如定量方法、定性方法，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況來制定自己的評(píng)估方法。
4、制定回應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的措施風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)就是要為每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)選擇合理的回應(yīng)方式，同時(shí)考慮所選的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)方式給其他風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。在ERM過程中，風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)是十分重要的，因?yàn)橥ㄟ^明確風(fēng)險(xiǎn)事件，決定是否接受或避免這一風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言是十分重要的決策。企業(yè)還要考慮所選的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)方式給其他風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。因?yàn)楦黠L(fēng)險(xiǎn)之間都是相互聯(lián)系的，所以這也是ERM概念性框架中一個(gè)挑戰(zhàn)的地方。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響不同有七種主要回應(yīng)方法：保持；減輕；增加；避免；降低可能性；減少結(jié)果；轉(zhuǎn)移。
5、控制措施控制措施就是在接受風(fēng)險(xiǎn)的情況下，評(píng)估因接受風(fēng)險(xiǎn)所帶來的額外費(fèi)用和保險(xiǎn)費(fèi)用，評(píng)估因控制帶來的管理成本和回報(bào)。在降低風(fēng)險(xiǎn)的情況下，明確所需的控制活動(dòng)，評(píng)估這些控制活動(dòng)所帶來的成本費(fèi)用�？刂苹顒�(dòng)還包括評(píng)估組織、程序、系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。最后通過控制行為，調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)地圖。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和頻率是很難改變的，最有效的就是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理成本的控制，將風(fēng)險(xiǎn)盡量調(diào)整到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好以內(nèi)。
6、溝通信息ERM概念性框架要求有高效的信息系統(tǒng)和溝通渠道。信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有效地追蹤企業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生的事件以及已經(jīng)避免的事件。同時(shí)企業(yè)還要保證有及時(shí)的關(guān)于企業(yè)各個(gè)層面的ERM報(bào)告。在風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)中發(fā)生的成本費(fèi)用和控制活動(dòng)。其次要溝通ERM的有效性和成本費(fèi)用。保證在企業(yè)中有定期的ERM報(bào)告，尤其是包括員工的責(zé)任義務(wù)完成狀況以及對(duì)ERM的檢查情況，CRO和其他重要的執(zhí)行官要對(duì)ERM的有效性和成本加以測(cè)量和存檔，同時(shí)明確向董事會(huì)和執(zhí)行官報(bào)告的責(zé)任和途徑。
7、持續(xù)的監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)不是靜態(tài)的，風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量和可能性會(huì)隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，持續(xù)的監(jiān)控對(duì)有效地管理風(fēng)險(xiǎn)是最基本的。通過持續(xù)的監(jiān)控可以使企業(yè)明確在下一步的風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)當(dāng)改進(jìn)的問題。通過這個(gè)環(huán)節(jié)可以明確ERM可以給企業(yè)帶來的利益與價(jià)值，了解風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的正確性，為下一次的評(píng)估提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)決策的有效性，同時(shí)還有助于控制成本費(fèi)用�？傊�，一個(gè)理想的ERM框架應(yīng)以增加股東價(jià)值為核心，界定ERM關(guān)鍵的構(gòu)成要素，提出共同的語言，提供ERM的明確的方向和指導(dǎo)。企業(yè)在構(gòu)建適合本組織的ERM概念性框架時(shí)應(yīng)注意前文提到的7個(gè)方面。

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