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持久競爭優(yōu)勢
[摘要]在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中認為持久競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，能力是核心競爭力的基礎，而資源又是能力的基礎。很多學者在此基礎上著重討論了什么是核心競爭力，而且對此存在著很多不同的觀點。而文化與持續(xù)競爭優(yōu)勢兩者之間的關系，學術界卻鮮有探討。本文試從企業(yè)文化層面探討競爭優(yōu)勢，并得出結論：企業(yè)文化——下一個持久競爭優(yōu)勢。[關鍵詞]持久競爭優(yōu)勢核心競爭力企業(yè)文化
一、傳統(tǒng)的關于持久競爭優(yōu)勢的觀點
（一）持久競爭優(yōu)勢的概念
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認為持久競爭優(yōu)勢就是指企業(yè)能夠實施競爭對手難于復制或難于模仿成本很高的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，持久競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心競爭力。
這個概念包含雙重意義：一是持久競爭優(yōu)勢一定是企業(yè)的核心競爭力（或者眾多核心競爭力的一個方面）；二是企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢一定是持久的，不是曇花一現(xiàn)的，或者可以說企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢是伴隨企業(yè)的而出現(xiàn)的，而且在這個階段企業(yè)的這種優(yōu)勢是其競爭對手（包括潛在的）都無法模擬和復制的、獨特的優(yōu)勢。我們也可以大膽的預測：擁有持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)是永遠不會消亡的。
（二）持久競爭優(yōu)勢的特點和效應
企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久主要通過以下兩個方面來衡量：一是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢是不能被其他競爭者所模仿和侵蝕的；二是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢并不是以時間長短來衡量的，而是指企業(yè)作為整體存在時，在各種環(huán)境下它都具有這種競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢的基本來源來自于三個方面：即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（外部條件）、企業(yè)擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新（基礎力量）。[1]
公司的競爭優(yōu)勢會因資源的折舊及被競爭對手的模仿而消失。專業(yè)化的、不可移動的、持久性的資源能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。不可逆轉的專業(yè)化的沉沒資產(chǎn)投資往往是嚇退競爭對手的好。資源基礎論認為決定競爭優(yōu)勢持久性的資源與能力依賴于四方面的特征：經(jīng)久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可轉移性（transferability）、可仿制性（replicability）。經(jīng)久耐用性取決于一個企業(yè)對其資源與能力的維持與更新。透明性是指企業(yè)的能力能否輕易被競爭對手模仿。越是復雜的、無形的、綜合性的、長期積累而成的能力就越難以被競爭對手模仿。當某種獨特的資源與能力被某個公司占有而無法在公司間流動時，這種能力就能夠持久。資源與能力的不可轉移性取決于以下幾個因素：地理上的不可移動性、不完全信息、公司特有資源、能力的不可流動性。公司的獨特資源既要是競爭對手不能從市場上購買也要是它無法自己投資開發(fā)。這要求公司的資源具有無法復制的特征。
只有在長期的各種環(huán)境之中始終擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才算是真正擁有競爭優(yōu)勢。在動蕩的環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其資源被動地適應環(huán)境，而應該立足其資源，并且超越其所處環(huán)境和市場競爭。這就要求企業(yè)能夠深刻預見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出其相應反應，通過持續(xù)創(chuàng)新，從其既有某種形式的競爭優(yōu)勢迅速轉換到新的競爭優(yōu)勢，從而獲得基于其整體繼續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。
企業(yè)不僅希望能夠在短期內或某個時點上獲得可以創(chuàng)造超額受益的競爭優(yōu)勢，而且更希望能夠在長期內抵御競爭者的侵蝕而守住或維護已有的競爭優(yōu)勢，而且想在未來的市場上同樣能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不僅要成為今天的勝利者，而且更希望成為明天甚至是后天的勝利者，也就是說：企業(yè)想擁有持久競爭優(yōu)勢。
企業(yè)只有不斷地投資挖掘、培養(yǎng)、維持自己的獨特資源與能力，才能保證競爭優(yōu)勢的持久性。
二、企業(yè)文化——下一個持久競爭優(yōu)勢
（一）什么是企業(yè)文化
關于企業(yè)文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見的觀點：
“企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。”[2]
“企業(yè)文化是一個企業(yè)的底蘊和精神支柱，是從企業(yè)員工的行為中提煉出來的，他就像人的個性一樣，不是某些人（即使是企業(yè)的創(chuàng)造者和最高管理者）生造出來的，也不是仿造出來的”。[3]周永亮博士還認為企業(yè)文化大致可以分為四種類型：第一種是契約式的合作型企業(yè)文化；第二種是強有力的等級型企業(yè)文化；第三種是大家庭式的和諧型企業(yè)文化；第四種是集體主義的奉獻型企業(yè)文化。
這些概念都或多或少的道出了企業(yè)文化的本質，但是筆者認為都不夠完善。企業(yè)文化應該是基于企業(yè)所占有的資源，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積淀的整體化群體意識之和。其基本應該包括以下方面：企業(yè)價值觀、企業(yè)信念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)風尚、企業(yè)民主和企業(yè)的目標。
這就表明企業(yè)文化并不僅僅是由企業(yè)中的人創(chuàng)造的，而是企業(yè)戰(zhàn)略資源在企業(yè)運作過程中的一種體現(xiàn)！
（二）企業(yè)文化的特點和功用
如果在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內扮演的最重要的角色是什么？大多數(shù)回答是指揮者、決策者和戰(zhàn)略家。然而到了90年代，由哈佛商學院進行的一項調查結果卻表明，那些業(yè)績最好的領導者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認為，優(yōu)秀的企業(yè)文化是自己公司領先于競爭對手的一種獨一無二的關鍵性力量！
企業(yè)文化之所以會是下一個持久競爭優(yōu)勢，是因為它自身有著鮮明的特點：不易模仿性、不易轉移性、不易復制性和對企業(yè)績效的高回報性。我們應該轉換我們傳統(tǒng)的觀念：企業(yè)文化并不是由個人創(chuàng)造的；二是企業(yè)文化是企業(yè)人員（特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者）依據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源在企業(yè)的發(fā)展過程中有意無意形成的。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關鍵因素。
從和現(xiàn)實來看，企業(yè)從事活動和企業(yè)家進行企業(yè)運營活動，都自覺或不自覺地接受著一種文化價值觀念的制約。德國學家韋伯把它定義為一種經(jīng)濟倫理精神。韋伯一生致力于考察“世界諸宗教的經(jīng)濟倫理觀”，亦即試圖從比較的角度去探討世界諸民族的精神文化氣質與該民族的社會經(jīng)濟發(fā)展之間的內在聯(lián)系。他還從社會統(tǒng)計學德的數(shù)據(jù)中得出結論說，成功的企業(yè)家、工商界的領導人、資本占有者、近代企業(yè)中高級技術工人，尤其是受過高等技術培訓和商業(yè)培訓的管理人員，絕大多數(shù)都是新教倫理的信徒。在他們身上洋溢著“一種異乎尋常的資本主義商業(yè)意識和滲透著、支配著整個生活的極其狂熱的宗教前程”的精神。[4]
從企業(yè)文化的作用來看,它是對企業(yè)能力要素輻射性最強、力最大的因素之一。企業(yè)文化首先表現(xiàn)在對組織管理職能的影響，如對組織能力、控制能力、協(xié)調能力、決策能力的影響。其次是對企業(yè)創(chuàng)新能力、承擔風險能力、應對危機能力的影響。
企業(yè)文化有十大功能：①導向功能；②凝聚功能；③激勵功能；④教化功能；⑤約束功能；⑥改善人際關系功能；⑦規(guī)范企業(yè)形象功能；⑧輻射功能；⑨促進有效管理功能；⑩提高經(jīng)濟績效功能。[5]
（三）企業(yè)文化是企業(yè)的持久競爭力
美國著名管家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的源動力，企業(yè)文化是核心競爭力。
斯蒂芬·科維認為：隨著世界經(jīng)濟一體化的到來，迫使各個企業(yè)必須建立高度信任的企業(yè)文化以應對外來的競爭勢力，否則將無法繼續(xù)生存。高度信任的企業(yè)文化，其真正的價值就在于將理想主義與現(xiàn)實主義相融合。在高度信任的企業(yè)文化下管理人員可以充分地授權，而權力授予后就可以提高質量。
理論和實踐表明,只有生命型企業(yè)才能保持可持性發(fā)展。文化管理是通過構建企業(yè)文化從而強化內部管理，它使員工以這種共同的價值觀為準則來自覺監(jiān)督和調節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營等日常活動，從而加強企業(yè)的內聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)目標�？梢哉f，只有企業(yè)文化才是企業(yè)永續(xù)發(fā)展，生生不息的動力。在生命型企業(yè)中，通過建立共同價值目標把大家凝聚在一起，通過建立強有力的企業(yè)文化，突破傳統(tǒng)管理模式中那種僅以解決現(xiàn)實為著眼點的短視行為，注重企業(yè)的長遠利益，將使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
企業(yè)要做到最優(yōu)秀，必須在企業(yè)核心價值觀上下工夫。技術、高可以學，制度可以制定。人才可以引進。但企業(yè)全體員工內在的追求，這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從第一意義上說，企業(yè)文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優(yōu)勢。而企業(yè)倫理、企業(yè)信用、企業(yè)商譽是企業(yè)文化不可或缺的基本要素，如果說一個企業(yè)一開始就是以“圈錢”為其核心價值觀，把消費者的利益拋在一邊，那么這個企業(yè)是不可能維持長久的。唯有誠信至上，企業(yè)才能百年不衰。社會的信息傳播速度加快，社會輿論的監(jiān)督力度不斷加強，只要企業(yè)的企業(yè)文化沒有做好，幾乎馬上就會曝光，企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)——商譽就會受到重創(chuàng)。著名的管理學家克拉倫斯·沃爾頓說：“企業(yè)經(jīng)理人應該用一種全局觀來看待企業(yè)的責任，因為在這種觀點下，企業(yè)被看成是講信用、講商譽、講道德的組織，而不是賺錢的機器。”
企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產(chǎn)權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業(yè)凝聚力，對外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環(huán)節(jié)調動并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。
企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質、利益、產(chǎn)權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質和科技文化素質，對內形成企業(yè)凝聚力，對外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環(huán)節(jié)調動并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。
（四）企業(yè)文化是持久競爭優(yōu)勢的實證
1、海爾文化激活“休克魚”——企業(yè)文化的威力盡顯
海爾集團在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位，成為家電集團種產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全、技術最高、出口量最大的企業(yè)。海爾集團認為盤活資產(chǎn)關鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。張瑞敏認為他找到了改變員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當然，最大的困難是讓我們認識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來”。
海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同，主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。
海爾文化分三個層次：物質文化、制度行為文化、精神文化。[6]
海爾文化的形成，讓他們形成了持久的競爭優(yōu)勢，客觀地說文化對企業(yè)的推動作用，并不是海爾的首創(chuàng)，日本企業(yè)強調企業(yè)文化最為賣力。在海爾文化產(chǎn)生的特色觀念中，是海爾在進行企業(yè)邊界擴張方面提煉而成的“休克魚”思想。這種思想成為海爾用文化激活被兼并企業(yè)低效率的基礎。
海爾文化現(xiàn)在正在塑造一種更加適合外部環(huán)境變化的張力機制，只有這樣，最能展現(xiàn)海爾集團形象的海爾文化才會有持續(xù)的生命力，才會繼續(xù)發(fā)揚它那種神奇的活化資產(chǎn)的功能。
2、三株帝國的瞬間崩潰——企業(yè)文化衰敗的下場
三株集團的滑落有種種原因，但內部文化的沖突加劇加速了企業(yè)的滑落。
1994年8月，三株實業(yè)有限公司推出了號稱集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。1994年三株小試牛刀銷數(shù)額達到1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來了滾滾財源。他在短短的時間內營建了一個僅次于中國郵政的三株營銷網(wǎng)絡，三株口服液在中國國民中幾乎無人不知無人不曉。三株公司共吸納了多達15萬名的營銷人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個月內以“超深圳速度”蓋起了一座占地面積的制藥廠，使前來參觀的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業(yè)史上也可以沉得上瘋狂的方式進行著市場擴張。在龐大的銷售網(wǎng)絡和巨額廣告費用的支撐下，三株的銷售額1995年猛跳至23億元，1996年則達到驚人的80億元，這三年稱得上十三株的黃金。但隱患也就在此埋下，1997年銷售額雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著驚人的距離。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。
三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無盡的思考。這種流星企業(yè)的通病是企業(yè)文化蒼白無魂，只注重物質發(fā)展，而不重視企業(yè)文化的培育，企業(yè)難于形成統(tǒng)合的戰(zhàn)斗團隊，規(guī)模一大，人心渙散，三株集團對成千上萬銷售大軍，只在收入提成上做文章，而沒有進行系統(tǒng)的文化整合，致使內部理會混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團”，必然會在大難來臨時鳥走獸散。希望我們的企業(yè)家能在失敗中不斷吸取教訓，構建堅固的企業(yè)文化靈魂，打造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。
三、構建持久競爭優(yōu)勢——企業(yè)文化需要注意的
作為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化建設往往存在以下誤區(qū)：企業(yè)文化層面的關系失衡；目標缺乏鮮明個性；實施措施和配套措施不力；文化建設和經(jīng)營活動缺乏緊密聯(lián)系；持續(xù)創(chuàng)新的能力不夠；無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；實際運作流于形式化；執(zhí)行者的認識游離于企業(yè)文化本質，過于狹義化……
這就要求作為一個戰(zhàn)略管理者，尤其需要注意在構建企業(yè)文化方面發(fā)揮主觀控制的作用。
對于為什么大多數(shù)企業(yè)內部傾向于形成一種阻礙變革的企業(yè)文化？約翰·科特認為這是因為所有的企業(yè)在開始時都有自己的理想，有一些人制定并實施成功的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在市場上取得主導地位。接下來，主導地位會導致在一段時間內獲得很大的成就并快速成長。在這段時間內，如果你稍微有不注意便會產(chǎn)生減少變革或抗拒變革的企業(yè)文化。管理人員傾向于以自我為中心，會獨攬大權。當一個企業(yè)處在瘋狂的成長過程中，通常不會想到要去制定一些戰(zhàn)略決策，并且會認為變革是沒有必要的。過不了多久，這種觀念便會逐漸滲透到企業(yè)文化當中，使得管理者更為自滿，只關注自己的切身利益。這種企業(yè)文化就會成為變革的阻力，其形成的原因在于你過去太成功了。所以我們的管理者要注意在太成功的時候，不要忘記要建立的是有利于企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而不是阻礙企業(yè)發(fā)展的文化。
企業(yè)文化的重要性不言自明，我們國家已經(jīng)加入了WTO，我們的企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，只有加快企業(yè)文化方面的建設，讓企業(yè)文化形成企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，這樣才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
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[1]范喜貴.無形,有形——企業(yè)文化：管理的第四階段[M].出版社,2002.
[2]蔣學偉.持續(xù)競爭優(yōu)勢[M].復旦大學出版社,2002.
[3]劉光明.企業(yè)家與企業(yè)文化[M].經(jīng)濟管理出版社,1999.
[4]劉光明.加入WTO后企業(yè)如何培養(yǎng)核心競爭力[J].企業(yè)文化,2003,（4）,10-14.
[5]劉慶元,劉寶宏.戰(zhàn)略管理：、制定與實施[M].東北財經(jīng)大學出版社,2001.
[6]魏杰.企業(yè)制度安排[M].中國發(fā)展出版社,2002.
[7]張明.文化管理是企業(yè)管理思想發(fā)展的新階段[J].湖南科學,2003,（1），90-92.
[8]周永亮.中國企業(yè)前沿問題報告[M].中國社會科學出版社,2001.
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