持久競爭優(yōu)勢

[摘要]在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中認(rèn)為持久競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，能力是核心競爭力的基礎(chǔ)，而資源又是能力的基礎(chǔ)。很多學(xué)者在此基礎(chǔ)上著重討論了什么是核心競爭力，而且對(duì)此存在著很多不同的觀點(diǎn)。而文化與持續(xù)競爭優(yōu)勢兩者之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界卻鮮有探討。本文試從企業(yè)文化層面探討競爭優(yōu)勢，并得出結(jié)論：企業(yè)文化——下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞]持久競爭優(yōu)勢核心競爭力企業(yè)文化



一、傳統(tǒng)的關(guān)于持久競爭優(yōu)勢的觀點(diǎn)

（一）持久競爭優(yōu)勢的概念

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為持久競爭優(yōu)勢就是指企業(yè)能夠?qū)嵤└偁帉?duì)手難于復(fù)制或難于模仿成本很高的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，持久競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心競爭力。

這個(gè)概念包含雙重意義：一是持久競爭優(yōu)勢一定是企業(yè)的核心競爭力（或者眾多核心競爭力的一個(gè)方面）；二是企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢一定是持久的，不是曇花一現(xiàn)的，或者可以說企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢是伴隨企業(yè)的而出現(xiàn)的，而且在這個(gè)階段企業(yè)的這種優(yōu)勢是其競爭對(duì)手（包括潛在的）都無法模擬和復(fù)制的、獨(dú)特的優(yōu)勢。我們也可以大膽的預(yù)測：擁有持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)是永遠(yuǎn)不會(huì)消亡的。

（二）持久競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)和效應(yīng)

企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久主要通過以下兩個(gè)方面來衡量：一是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢是不能被其他競爭者所模仿和侵蝕的；二是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢并不是以時(shí)間長短來衡量的，而是指企業(yè)作為整體存在時(shí)，在各種環(huán)境下它都具有這種競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢的基本來源來自于三個(gè)方面：即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（外部條件）、企業(yè)擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新（基礎(chǔ)力量）。[1]

公司的競爭優(yōu)勢會(huì)因資源的折舊及被競爭對(duì)手的模仿而消失。專業(yè)化的、不可移動(dòng)的、持久性的資源能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。不可逆轉(zhuǎn)的專業(yè)化的沉沒資產(chǎn)投資往往是嚇退競爭對(duì)手的好。資源基礎(chǔ)論認(rèn)為決定競爭優(yōu)勢持久性的資源與能力依賴于四方面的特征：經(jīng)久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可轉(zhuǎn)移性（transferability）、可仿制性（replicability）。經(jīng)久耐用性取決于一個(gè)企業(yè)對(duì)其資源與能力的維持與更新。透明性是指企業(yè)的能力能否輕易被競爭對(duì)手模仿。越是復(fù)雜的、無形的、綜合性的、長期積累而成的能力就越難以被競爭對(duì)手模仿。當(dāng)某種獨(dú)特的資源與能力被某個(gè)公司占有而無法在公司間流動(dòng)時(shí)，這種能力就能夠持久。資源與能力的不可轉(zhuǎn)移性取決于以下幾個(gè)因素：地理上的不可移動(dòng)性、不完全信息、公司特有資源、能力的不可流動(dòng)性。公司的獨(dú)特資源既要是競爭對(duì)手不能從市場上購買也要是它無法自己投資開發(fā)。這要求公司的資源具有無法復(fù)制的特征。

只有在長期的各種環(huán)境之中始終擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才算是真正擁有競爭優(yōu)勢。在動(dòng)蕩的環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其資源被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，而應(yīng)該立足其資源，并且超越其所處環(huán)境和市場競爭。這就要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出其相應(yīng)反應(yīng)，通過持續(xù)創(chuàng)新，從其既有某種形式的競爭優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，從而獲得基于其整體繼續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。

企業(yè)不僅希望能夠在短期內(nèi)或某個(gè)時(shí)點(diǎn)上獲得可以創(chuàng)造超額受益的競爭優(yōu)勢，而且更希望能夠在長期內(nèi)抵御競爭者的侵蝕而守住或維護(hù)已有的競爭優(yōu)勢，而且想在未來的市場上同樣能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不僅要成為今天的勝利者，而且更希望成為明天甚至是后天的勝利者，也就是說：企業(yè)想擁有持久競爭優(yōu)勢。

企業(yè)只有不斷地投資挖掘、培養(yǎng)、維持自己的獨(dú)特資源與能力，才能保證競爭優(yōu)勢的持久性。



二、企業(yè)文化——下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢

（一）什么是企業(yè)文化

關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見的觀點(diǎn)：

“企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價(jià)值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為�！盵2]

“企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的底蘊(yùn)和精神支柱，是從企業(yè)員工的行為中提煉出來的，他就像人的個(gè)性一樣，不是某些人（即使是企業(yè)的創(chuàng)造者和最高管理者）生造出來的，也不是仿造出來的”。[3]周永亮博士還認(rèn)為企業(yè)文化大致可以分為四種類型：第一種是契約式的合作型企業(yè)文化；第二種是強(qiáng)有力的等級(jí)型企業(yè)文化；第三種是大家庭式的和諧型企業(yè)文化；第四種是集體主義的奉獻(xiàn)型企業(yè)文化。

這些概念都或多或少的道出了企業(yè)文化的本質(zhì)，但是筆者認(rèn)為都不夠完善。企業(yè)文化應(yīng)該是基于企業(yè)所占有的資源，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積淀的整體化群體意識(shí)之和。其基本應(yīng)該包括以下方面：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)信念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主和企業(yè)的目標(biāo)。

這就表明企業(yè)文化并不僅僅是由企業(yè)中的人創(chuàng)造的，而是企業(yè)戰(zhàn)略資源在企業(yè)運(yùn)作過程中的一種體現(xiàn)！

（二）企業(yè)文化的特點(diǎn)和功用

如果在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內(nèi)扮演的最重要的角色是什么？大多數(shù)回答是指揮者、決策者和戰(zhàn)略家。然而到了90年代，由哈佛商學(xué)院進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果卻表明，那些業(yè)績最好的領(lǐng)導(dǎo)者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化是自己公司領(lǐng)先于競爭對(duì)手的一種獨(dú)一無二的關(guān)鍵性力量！

企業(yè)文化之所以會(huì)是下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢，是因?yàn)樗�自身有著鮮明的特點(diǎn)：不易模仿性、不易轉(zhuǎn)移性、不易復(fù)制性和對(duì)企業(yè)績效的高回報(bào)性。我們應(yīng)該轉(zhuǎn)換我們傳統(tǒng)的觀念：企業(yè)文化并不是由個(gè)人創(chuàng)造的；二是企業(yè)文化是企業(yè)人員（特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者）依據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源在企業(yè)的發(fā)展過程中有意無意形成的。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

從和現(xiàn)實(shí)來看，企業(yè)從事活動(dòng)和企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)，都自覺或不自覺地接受著一種文化價(jià)值觀念的制約。德國學(xué)家韋伯把它定義為一種經(jīng)濟(jì)倫理精神。韋伯一生致力于考察“世界諸宗教的經(jīng)濟(jì)倫理觀”，亦即試圖從比較的角度去探討世界諸民族的精神文化氣質(zhì)與該民族的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的內(nèi)在聯(lián)系。他還從社會(huì)統(tǒng)計(jì)學(xué)德的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論說，成功的企業(yè)家、工商界的領(lǐng)導(dǎo)人、資本占有者、近代企業(yè)中高級(jí)技術(shù)工人，尤其是受過高等技術(shù)培訓(xùn)和商業(yè)培訓(xùn)的管理人員，絕大多數(shù)都是新教倫理的信徒。在他們身上洋溢著“一種異乎尋常的資本主義商業(yè)意識(shí)和滲透著、支配著整個(gè)生活的極其狂熱的宗教前程”的精神。[4]

從企業(yè)文化的作用來看,它是對(duì)企業(yè)能力要素輻射性最強(qiáng)、力最大的因素之一。企業(yè)文化首先表現(xiàn)在對(duì)組織管理職能的影響，如對(duì)組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力的影響。其次是對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力、應(yīng)對(duì)危機(jī)能力的影響。

企業(yè)文化有十大功能：①導(dǎo)向功能；②凝聚功能；③激勵(lì)功能；④教化功能；⑤約束功能；⑥改善人際關(guān)系功能；⑦規(guī)范企業(yè)形象功能；⑧輻射功能；⑨促進(jìn)有效管理功能；⑩提高經(jīng)濟(jì)績效功能。[5]

（三）企業(yè)文化是企業(yè)的持久競爭力

美國著名管家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競爭力。

斯蒂芬·科維認(rèn)為：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，迫使各個(gè)企業(yè)必須建立高度信任的企業(yè)文化以應(yīng)對(duì)外來的競爭勢力，否則將無法繼續(xù)生存。高度信任的企業(yè)文化，其真正的價(jià)值就在于將理想主義與現(xiàn)實(shí)主義相融合。在高度信任的企業(yè)文化下管理人員可以充分地授權(quán)，而權(quán)力授予后就可以提高質(zhì)量。

理論和實(shí)踐表明,只有生命型企業(yè)才能保持可持性發(fā)展。文化管理是通過構(gòu)建企業(yè)文化從而強(qiáng)化內(nèi)部管理，它使員工以這種共同的價(jià)值觀為準(zhǔn)則來自覺監(jiān)督和調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營等日�；顒�(dòng)，從而加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動(dòng)力，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)�？梢哉f，只有企業(yè)文化才是企業(yè)永續(xù)發(fā)展，生生不息的動(dòng)力。在生命型企業(yè)中，通過建立共同價(jià)值目標(biāo)把大家凝聚在一起，通過建立強(qiáng)有力的企業(yè)文化，突破傳統(tǒng)管理模式中那種僅以解決現(xiàn)實(shí)為著眼點(diǎn)的短視行為，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，將使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

企業(yè)要做到最優(yōu)秀，必須在企業(yè)核心價(jià)值觀上下工夫。技術(shù)、高可以學(xué)，制度可以制定。人才可以引進(jìn)。但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求，這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從第一意義上說，企業(yè)文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優(yōu)勢。而企業(yè)倫理、企業(yè)信用、企業(yè)商譽(yù)是企業(yè)文化不可或缺的基本要素，如果說一個(gè)企業(yè)一開始就是以“圈錢”為其核心價(jià)值觀，把消費(fèi)者的利益拋在一邊，那么這個(gè)企業(yè)是不可能維持長久的。唯有誠信至上，企業(yè)才能百年不衰。社會(huì)的信息傳播速度加快，社會(huì)輿論的監(jiān)督力度不斷加強(qiáng)，只要企業(yè)的企業(yè)文化沒有做好，幾乎馬上就會(huì)曝光，企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)——商譽(yù)就會(huì)受到重創(chuàng)。著名的管理學(xué)家克拉倫斯·沃爾頓說：“企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該用一種全局觀來看待企業(yè)的責(zé)任，因?yàn)樵谶@種觀點(diǎn)下，企業(yè)被看成是講信用、講商譽(yù)、講道德的組織，而不是賺錢的機(jī)器�！�

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng)造出一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對(duì)內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對(duì)外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng)造出一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對(duì)內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對(duì)外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

（四）企業(yè)文化是持久競爭優(yōu)勢的實(shí)證

1、海爾文化激活“休克魚”——企業(yè)文化的威力盡顯

海爾集團(tuán)在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強(qiáng)中名列第107位，成為家電集團(tuán)種產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。張瑞敏認(rèn)為他找到了改變員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓我們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來”。

海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。

海爾文化分三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化。[6]

海爾文化的形成，讓他們形成了持久的競爭優(yōu)勢，客觀地說文化對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，并不是海爾的首創(chuàng)，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化最為賣力。在海爾文化產(chǎn)生的特色觀念中，是海爾在進(jìn)行企業(yè)邊界擴(kuò)張方面提煉而成的“休克魚”思想。這種思想成為海爾用文化激活被兼并企業(yè)低效率的基礎(chǔ)。

海爾文化現(xiàn)在正在塑造一種更加適合外部環(huán)境變化的張力機(jī)制，只有這樣，最能展現(xiàn)海爾集團(tuán)形象的海爾文化才會(huì)有持續(xù)的生命力，才會(huì)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)它那種神奇的活化資產(chǎn)的功能。



2、三株帝國的瞬間崩潰——企業(yè)文化衰敗的下場

三株集團(tuán)的滑落有種種原因，但內(nèi)部文化的沖突加劇加速了企業(yè)的滑落。

1994年8月，三株實(shí)業(yè)有限公司推出了號(hào)稱集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。1994年三株小試牛刀銷數(shù)額達(dá)到1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來了滾滾財(cái)源。他在短短的時(shí)間內(nèi)營建了一個(gè)僅次于中國郵政的三株?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)，三株口服液在中國國民中幾乎無人不知無人不曉。三株公司共吸納了多達(dá)15萬名的營銷人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個(gè)月內(nèi)以“超深圳速度”蓋起了一座占地面積的制藥廠，使前來參觀的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業(yè)史上也可以沉得上瘋狂的方式進(jìn)行著市場擴(kuò)張。在龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和巨額廣告費(fèi)用的支撐下，三株的銷售額1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元，這三年稱得上十三株的黃金。但隱患也就在此埋下，1997年銷售額雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著驚人的距離。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。

三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無盡的思考。這種流星企業(yè)的通病是企業(yè)文化蒼白無魂，只注重物質(zhì)發(fā)展，而不重視企業(yè)文化的培育，企業(yè)難于形成統(tǒng)合的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，規(guī)模一大，人心渙散，三株集團(tuán)對(duì)成千上萬銷售大軍，只在收入提成上做文章，而沒有進(jìn)行系統(tǒng)的文化整合，致使內(nèi)部理會(huì)混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團(tuán)”，必然會(huì)在大難來臨時(shí)鳥走獸散。希望我們的企業(yè)家能在失敗中不斷吸取教訓(xùn)，構(gòu)建堅(jiān)固的企業(yè)文化靈魂，打造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。
三、構(gòu)建持久競爭優(yōu)勢——企業(yè)文化需要注意的

作為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化建設(shè)往往存在以下誤區(qū)：企業(yè)文化層面的關(guān)系失衡；目標(biāo)缺乏鮮明個(gè)性；實(shí)施措施和配套措施不力；文化建設(shè)和經(jīng)營活動(dòng)缺乏緊密聯(lián)系；持續(xù)創(chuàng)新的能力不夠；無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；實(shí)際運(yùn)作流于形式化；執(zhí)行者的認(rèn)識(shí)游離于企業(yè)文化本質(zhì)，過于狹義化……

這就要求作為一個(gè)戰(zhàn)略管理者，尤其需要注意在構(gòu)建企業(yè)文化方面發(fā)揮主觀控制的作用。

對(duì)于為什么大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部傾向于形成一種阻礙變革的企業(yè)文化？約翰·科特認(rèn)為這是因?yàn)樗�有的企業(yè)在開始時(shí)都有自己的理想，有一些人制定并實(shí)施成功的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在市場上取得主導(dǎo)地位。接下來，主導(dǎo)地位會(huì)導(dǎo)致在一段時(shí)間內(nèi)獲得很大的成就并快速成長。在這段時(shí)間內(nèi)，如果你稍微有不注意便會(huì)產(chǎn)生減少變革或抗拒變革的企業(yè)文化。管理人員傾向于以自我為中心，會(huì)獨(dú)攬大權(quán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處在瘋狂的成長過程中，通常不會(huì)想到要去制定一些戰(zhàn)略決策，并且會(huì)認(rèn)為變革是沒有必要的。過不了多久，這種觀念便會(huì)逐漸滲透到企業(yè)文化當(dāng)中，使得管理者更為自滿，只關(guān)注自己的切身利益。這種企業(yè)文化就會(huì)成為變革的阻力，其形成的原因在于你過去太成功了。所以我們的管理者要注意在太成功的時(shí)候，不要忘記要建立的是有利于企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而不是阻礙企業(yè)發(fā)展的文化。

企業(yè)文化的重要性不言自明，我們國家已經(jīng)加入了WTO，我們的企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，只有加快企業(yè)文化方面的建設(shè)，讓企業(yè)文化形成企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，這樣才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
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[1]范喜貴.無形,有形——企業(yè)文化：管理的第四階段[M].出版社,2002.

[2]蔣學(xué)偉.持續(xù)競爭優(yōu)勢[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2002.

[3]劉光明.企業(yè)家與企業(yè)文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,1999.

[4]劉光明.加入WTO后企業(yè)如何培養(yǎng)核心競爭力[J].企業(yè)文化,2003,（4）,10-14.

[5]劉慶元,劉寶宏.戰(zhàn)略管理：、制定與實(shí)施[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.

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