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淺談轉(zhuǎn)供電企業(yè)的成本費用控制
摘要:本文從預(yù)算控制、制度控制和考核控制三個方面詳細介紹如何加強轉(zhuǎn)供電企業(yè)的成本費用控制。
關(guān)鍵詞:轉(zhuǎn)供電企業(yè) 成本費用控制 研究
加強成本費用的管理是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)成果的重要保證,是增加利潤的重要途徑和手段,是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)供電企業(yè)也不例外,轉(zhuǎn)供電企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為轉(zhuǎn)供電企業(yè)的盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定,轉(zhuǎn)供電企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利,具有一定剛性。所以成本費用控制對轉(zhuǎn)供電企業(yè)管理而言更是重中之重。
1 建立切實可行的成本費用預(yù)算目標
1.1 建立健全預(yù)算控制,實施目標成本管理 作為轉(zhuǎn)供電企業(yè)來說,成本控制的目標主要在修理費及材料費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等方面。首先確定總成本,然后根據(jù)預(yù)定目標利潤和預(yù)計最低的收入倒推。再將總成本目標層層分解,根據(jù)不同部門,不同條件,不同成本項目,分別測定指標,對變動成本指標核定單位成本費用,對下達的成本指標應(yīng)以歷史數(shù)據(jù)和本期計劃為依據(jù),力求客觀、合理,既要避免指標定得過高,無法實現(xiàn),又要避免指標定得過低,達不到管理的目的。另外對各部門下達的成本指標一經(jīng)審定,不得隨意調(diào)整和更改。
1.2 堅持全面預(yù)算、將指標層層分解
首先,要對企業(yè)本期的成本費用指標進行全面預(yù)算。在充分考慮內(nèi)外各項影響因素的前提下,制定出合適的奮斗目標。轉(zhuǎn)供電企業(yè)的成本預(yù)測是指對在一定時期內(nèi)預(yù)計要發(fā)生的成本和費用進行測算,是確定成本目標的前提。成本預(yù)測內(nèi)容比較廣泛,涉及購電量變化、營銷組織網(wǎng)絡(luò),用戶電量結(jié)構(gòu)等各方面,是一項復(fù)雜的工作,要做好這項工作,必須重視調(diào)查,詳細占有資料,進行反復(fù)測算,不斷總結(jié)經(jīng)驗。具體而言,要以購、售電量預(yù)測為依據(jù),在預(yù)計的供電量、線損率、售電量確定之后,就能夠預(yù)測購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務(wù)費用等支出。由于電網(wǎng)企業(yè)的電力銷售價格為國家制定,因而,銷售電量確定以后,銷售收入也就確定,同預(yù)測的成本相比較,就能得出企業(yè)預(yù)計能實現(xiàn)的利潤。
其次,要抓住成本費用控制的關(guān)健。成本有可控與不可控之分,就轉(zhuǎn)供電企業(yè)來說可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來說是不可控成本。
最后將可控成本指標進行逐項分解,落實到各個具體責(zé)任單位。各個責(zé)任單位將指標層層下達落實,直至具體責(zé)任人。由此形成了公司成本費用的三級管理體制:公司財務(wù)部門負責(zé)成本費用指標的制定,并對各項指標的執(zhí)行情況進行控制、分析及期終的考核;各科、變電站單設(shè)核算點,負責(zé)跟蹤各項成本費用發(fā)生的情況,編制成本費用表,每月還需對本科、變電站的成本、利潤實現(xiàn)情況進行分析,從源頭上控制成本費用的支出。
另一方面,企業(yè)要充分利用現(xiàn)有資源,多方拓展用戶市場,提高設(shè)備利用功效,為企業(yè)贏的更大效益。
1.3 樹立
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