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美的公司物流完善之路的啟示
美的公司物流完善之路的啟示趙楊 (2004-1-2 9:31:07)
從上個世紀(jì)90年代末期開始的家電行業(yè)價格戰(zhàn),一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品,另一方面此起彼伏的價格戰(zhàn)也把整個行業(yè)拖進了深淵。成本的過快增長在相當(dāng)程度上抵消了銷售額的增長,直接成為利潤下降的罪魁禍?zhǔn)住R?000年為例,空調(diào)大戰(zhàn)導(dǎo)致美的公司主營業(yè)務(wù)利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績優(yōu)不保,四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40.53%,毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。
在這種情況下,各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本,物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部,進行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合,來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。
五年三大步
供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題,據(jù)統(tǒng)計,中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上,只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu),而供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
中國有其特定的歷史國情,落后的基礎(chǔ)設(shè)施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善設(shè)置了障礙。
在上市以后,美的公司(000527)為了既可滿足消費者對產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格,又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位,在管理層融資收購改革(MBO)的同時,用五年的時間進行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路,就是通過不斷完善的物流設(shè)計保證公司總成本領(lǐng)先,又能實行適度差異化。根據(jù)PMG 供應(yīng)鏈成熟度模型的劃分,我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級: 通過物流中心內(nèi)部整合”; “II級: 通過安得物流進行外部整合”; “III級: 信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈”。
首先,美的集團進行改組,使用“事業(yè)部制”和分級法人提高反應(yīng)速度。各“事業(yè)部”均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。
98-99年虛擬物流中心
空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強的產(chǎn)品,斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品,分散在全國各地的100多個倉庫里,有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”,光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導(dǎo)渠道不暢,傳導(dǎo)鏈條過長,市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn),造成生產(chǎn)過量或緊缺。
為減少無效物流,在保證事業(yè)部銷售的前提下,美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”,通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面,并為長期物流發(fā)展作準(zhǔn)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標(biāo)。
內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎(chǔ),并分別運作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團,業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。
虛擬物流中心的主要工作
●倉儲整合: 開始進行本部和外部倉庫的全面整合,并合理設(shè)計全國的倉儲網(wǎng)絡(luò);
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務(wù)聯(lián)系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下,統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù),實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理;
●物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化: 制定流程、規(guī)章、職責(zé)等;
值得注意的是,在這一階段,內(nèi)部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合,包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下(此時ORAGLE系統(tǒng)正在上馬),各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運輸。發(fā)貨計劃也暫時沒有整合。
00-01年
神來之筆般的安得物流
在美的重整供應(yīng)鏈的一系列“潤物細無聲”的動作中,安得物流公司的成立,是尤其令人側(cè)目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流,不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題,還造就了一個新的利潤增長點。
安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺,包括倉儲平臺和網(wǎng)絡(luò)平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得,使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務(wù)。
安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少,工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏、招?biāo):
●物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運輸計劃整合和倉儲整合;
●集中招標(biāo)管理第三方物流公司。對物流公司進行統(tǒng)一招標(biāo)管理、評估及合同簽訂;
●集成的IT系統(tǒng)實施應(yīng)用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補貨計劃自動化,并根據(jù)不同的發(fā)貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價格,可以去壓外面運輸公司的價,使得運輸費削減了10%以上,一年下來可以節(jié)省幾百萬元。
同時,服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)以前也是外包,現(xiàn)在2000多萬臺產(chǎn)品的運輸、倉儲全部交給安得,安得24小時發(fā)貨,做到貨物先進先出,減少積壓折價的壓力,還實現(xiàn)電腦管理、信息反饋,這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘,現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車,以前上午10點前能發(fā)車的很少,現(xiàn)在早上8點半就可以大批發(fā)車了。
由于儲運資
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